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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    als Verhandlungsraum von Konflikten in Organisationen zu betrachten 2012 02 Seiten 110 119 Kilburg Sascha Otto Matthias Redlich Alexander Konfliktbehandlung in Arbeitsgruppen ein Beitrag zur Teamentwicklung Die gezielte Förderung von Leistung und Zusammenhalt in einer Arbeitsgruppe durch eine externe Fachkraft wird hier als Teamentwicklung bezeichnet Sie ist vor allem darauf ausgerichtet Kooperation und Konsens zu fördern Aber auch Dissens und Konflikte sind Anlässe zur Teamentwicklung Die Nutzung ihres Potenzials hängt davon ab wie die Teamentwickler mit ihnen umgehen In diesem Beitrag wird herausgearbeitet dass Konflikte die Produktivität von Teams fördern können solange sie nicht eskalieren und in Beziehungs bzw Identitätskonflikte umschlagen Dies erfordert doppelgleisiges Denken Die Mediation des Konflikts wird ebenso berücksichtigt wie die Moderation kooperativer Arbeitsprozesse Dieser Artikel liefert Orientierungen für den Gleiswechsel 2015 01 Seiten 30 39 Baier Sebastian Mallich Pötz Katharina Ist Organisationsentwicklung ohne konstruktiv gelebte Konfliktkultur möglich Der Beitrag eines internen Konfliktmanagementsystems zur Weiterentwicklung der Organisationskultur Positiv gestaltete Veränderungsprozesse in Organisationen gehen nicht ohne konstruktiv bearbeitete Konflikte über die Bühne Am Praxisbeispiel der Etablierung eines internen Konfliktmanagementsystems an der MedUni Wien wird die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung behandelt Das Kernergebnis lautet Die Entwicklung der Konfliktkultur führt zu einer positiven Entwicklung der Organisationskultur In der Praxis ist das Ergebnis dahingehend nutzbar die vielfältigen in der Konfliktdynamik schlummernden Potenziale zu erschließen Der Konflikt Potenzial Regelkreis gibt Aufschluss darüber wie konstruktive Konfliktbearbeitung positive Effekte auf die Zusammenarbeits und Konfliktkultur sowie auf Kommunikation und Partizipation erzielen kann um insgesamt Veränderungsprozesse anzuregen 2016 01 Seiten 87 87 Schmid Bernd Bitte Verzweifeln Ein Dilemma zeichnet sich durch Unlösbarkeit aus die sich durch mehr desselben immer weiter verfestigt Herausforderungen können zu Dilemmata werden wenn Lösungen nicht in einer angemessenen Dramaturgie und Regie in Szene gesetzt werden Werden z B Innovationen nicht von vornherein mit den verfügbaren Ressourcen in einem realistischen Zeitrahmen auf sinnvolle Ziele hin neben dem Tagesgeschäft geplant bedeutet dies Raubbau an Kräften und an Bereitschaft zum Engagement Meist wird zu wenig 2016 01 Seiten 6 9 Groth Torsten Schlippe Arist von Vexierbilder Paradoxien in Organisationen als Ausgangspunkt für Konflikte Einleitung Wer sich mit Konflikten beschäftigt ist gut beraten sich auch mit Paradoxien zu beschäftigen Zwar liegen nicht allen Konflikten Paradoxien zugrunde jedoch sind es vielfach paradoxale Entscheidungslagen mit denen die Beteiligten in einer Organisation zu tun haben Eine Achtsamkeit für Paradoxien bietet sowohl erkenntnistheoretisch als auch beratungspraktisch umfangreiche Möglichkeiten Konflikte anders im gewissen Sinne tiefgründiger zu verstehen und kreativer zu bearbeiten als es 2015 02 Seiten 104 112 Nagel Reinhart Santer Hellmut Strategieberatung und Konfliktmanagement Womit beschäftigt sich Strategieentwicklung Eine zentrale Funktion der Strategieentwicklung liegt in der Auseinandersetzung mit der unvermeidbaren Zukunftsunsicherheit einer Organisation Für uns ist Strategie aber kein nur rational kognitiver Prozess sondern immer auch eine anspruchsvolle Kommunikationsleistung eines Systems Daher kommt der Problemlösungsfähigkeit einer Organisation ein besonderer Stellenwert zu Dies ist unweigerlich mit unterschiedlichsten Konflikten verbunden In diesem Artikel haben wir versucht einige in einem Strategieprozess häufig auftretende Konfliktmuster zu identifizieren Die Qualität einer Strategie hängt daher neben der inhaltlichen Präzision sehr stark von

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    typischer Konfliktlagen in NPOs werden Hinweise für den produktiven Umgang mit diesen gegeben Es wird argumentiert dass die Besonderheiten dieser Organisationen das Konflikt management besonders anspruchsvoll machen Weiters sind in NPOs aufgrund ihrer gesellschaftlichen Einbettung und Funktion mehr Konflikte als in anderen Organisationen zu erwarten wobei sie gleichzeitig aufgrund ihrer spezifischen Organisationskultur tendenziell weniger Möglichkeiten haben die von Konflikten entlastenden Eigenschaften der Hierarchie zu nutzen 2015 02 Seiten 104 112 Nagel Reinhart Santer Hellmut Strategieberatung und Konfliktmanagement Womit beschäftigt sich Strategieentwicklung Eine zentrale Funktion der Strategieentwicklung liegt in der Auseinandersetzung mit der unvermeidbaren Zukunftsunsicherheit einer Organisation Für uns ist Strategie aber kein nur rational kognitiver Prozess sondern immer auch eine anspruchsvolle Kommunikationsleistung eines Systems Daher kommt der Problemlösungsfähigkeit einer Organisation ein besonderer Stellenwert zu Dies ist unweigerlich mit unterschiedlichsten Konflikten verbunden In diesem Artikel haben wir versucht einige in einem Strategieprozess häufig auftretende Konfliktmuster zu identifizieren Die Qualität einer Strategie hängt daher neben der inhaltlichen Präzision sehr stark von der Qualität des Umgangs mit unvermeidbaren Konflikten ab Strategieberatung in dem von uns beschriebenen Grundmuster kann diese Integration leisten 2013 04 Seiten 292 301 Lueger Manfred Froschauer Ulrike Konfliktnarrationen in Organisationen Narrationen sind mit Konflikten nicht nur untrennbar verknüpft sondern leisten einen weithin unterschätzten Beitrag zur organisationalen Entwicklung Konfliktnarrationen sind mehr als die Argumente der Konfliktparteien Sie schaffen einen Rahmen für Konflikte und sind Folgeerzählungen sowohl durch Beteiligte als auch Beobachtende die Konflikte und deren Interpretationen in der Organisation weitertragen Diese Folgeerzählungen lösen Reaktionen aus die mit ihren strukturierenden Effekten über die unmittelbaren Konflikte hinausreichen sich dabei in der Organisation ausbreiten und der Kontrolle weitgehend entziehen Der Beitrag erläutert die einer narrationstheoretischen Perspektive zugrundeliegenden organisationalen Basisannahmen die Bedeutung von Konfliktnarrationen sowie deren Folgen für die Organisationsdynamik 2016 01 Seiten 10 21 Ortmann Günther Von der Kunst des Unmöglichen Paradoxien in Organisationen und anderswo An einer Vielzahl von Fällen innerhalb und außerhalb von Organisationen werden operative Paradoxien identifiziert und diskutiert Konstellationen bei denen die Produktion von Bedingungen der Möglichkeit die mitlaufende Produktion von Bedingungen der Unmöglichkeit impliziert Das gibt es beim Organisieren bei der Etablierung von Regeln beim Entscheiden und im Streben nach Innovation aber auch in der Forschung die ihren Gegenstand unberührt berühren möchte in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind unter dem Titel Noch nicht Nicht mehr Eben ging etwas noch nicht dann ohne dass ein Jetzt ein Jetzt aber ein Jetzt endlich gefolgt wäre ereilt die Akteure notwendigerweise aber unerwartet ein Nicht mehr so etwa bei Franz Kafka wenn er sagt Was ich berühre zerfällt 2014 02 Seiten 101 109 Glasl Friedrich Der heimliche Krieg Wie können wir mit der Dynamik kalter Konflikte konstruktiv umgehen Menschen neigen in Konflikten zu verschiedenen Verhaltenstendenzen Entweder streiten sie mit sichtbaren Emotionen direkt und konfrontationsbereit oder sie schlucken und verbergen ihre Emotionen und versuchen auf verdeckte Weise ihrem Gegner zu schaden In Organisationen werden auf ähnliche Weise Konflikte heiß oder

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Balanceakte des neuen Führens Das neue Führungsverständnis muss sich von der naiven Vorstellung exakter Abbildbarkeit von Realität verabschieden Es darf sich zudem nicht mehr auf Rationalität als alleinige Entscheidungsinstanz berufen und muss sich den permanten Widersprüchen und Ambivalenzen stellen die oft ein Gefühl der Zerrissenheit hervorrufen Wer unter Bedingungen hoher Komplexität hoher Kontingenz und Volatilität führen will muss versuchen scheinbar unvereinbare Gegenpole zu synthetisieren statt sich immer auf eine Seite zu schlagen Die Unversöhnlichkeit von Gegensatzpaaren kann durch Ausbalancieren aufgelöst werden Die neue Führungskraft wird so zum Seiltänzer der ein dynamisches Gleichgewicht halten muss und kann Dieser Beitrag skizziert drei typische Balanceakte nämlich zwischen Misstrauen und Vertrauen Planen und Improvisieren sowie Beschleunigen und Entschleunigen Durch Balancieren zwischen Gegensätzen steigen die Chancen Organisationen handlungsfähiger lernfähiger und signalempfindlicher zu machen 2015 03 Seiten 169 169 Troja Markus Redlich Alexander Dendorfer Ditges Renate Editorial Liebe Leserinnen und Leser Das Schwerpunktthema dieses Heftes ist eine Fortführung des Heftes 4 12 der konfliktDynamik in dem es um Konflikte in Familienunternehmen ging Die Resonanz auf das Schwerpunktthema damals und die Nachfrage nach der Ausgabe waren so groß dass wir uns zu einer Ergänzung IM FOKUS dieser Ausgabe entschlossen haben Damals ging es generell um Konflikte in Familienunternehmen ihre Dynamik die typischen Paradoxien um Beiräte und Familienverfassungen zur Konfliktprävention 2016 01 Seiten 87 87 Schmid Bernd Bitte Verzweifeln Ein Dilemma zeichnet sich durch Unlösbarkeit aus die sich durch mehr desselben immer weiter verfestigt Herausforderungen können zu Dilemmata werden wenn Lösungen nicht in einer angemessenen Dramaturgie und Regie in Szene gesetzt werden Werden z B Innovationen nicht von vornherein mit den verfügbaren Ressourcen in einem realistischen Zeitrahmen auf sinnvolle Ziele hin neben dem Tagesgeschäft geplant bedeutet dies Raubbau an Kräften und an Bereitschaft zum Engagement Meist wird zu wenig 2016 01 Seiten 1 1 Troja Markus Redlich Alexander Dendorfer Ditges Renate Editorial Liebe Leserinnen und Leser Der neue Jahrgang der konfliktDynamik startet mit einer neuen Rubrik Wir wollen Ihnen IMPULSE AUS DER FORSCHUNG für Ihre Arbeit liefern Herausgeber Redaktion und Beirat durchsuchen für Sie Fachzeitschriften nach Forschungsberichten die für die Praxis des Konfliktmanagements in Organisationen relevant sind Wir fassen die Ergebnisse der Studien kurz und knapp zusammen und nennen Ihnen Quellen falls Sie genauere Informationen wünschen Wir sind gespannt auf Ihre 2015 04 Seiten 264 273 Ponschab Reiner Mediation nach dem Harvard Verhandlungs Konzept Rationales Verhandeln als Führungsinstrument des Mediators Das Harvard Konzept beschreibt rationales Verhandeln das auf feste Prinzipien und Strukturen zurückgreift Es ist weder weiches noch hartes sondern sachgerechtes Verhandeln Es besteht im Wesentlichen aus fünf Prinzipien Im Rahmen der facilitativen oder Verhandlungsmediation unterstützt der Mediator die Parteien diese Prinzipien in der Mediationsverhandlung zu verwirklichen Auf dem Weg vom irrationalen Disput zur rationalen Lösung bewegt der Mediator die Parteien einigungshindernde Emotionen zu artikulieren zum Diskussionsgegenstand zu machen und dadurch den Emotionsknoten zu lösen An zwei Beispielen der Analyse der Verhandlungen in der griechischen Schuldenkrise und einem eigenen Mediationsfall verdeutlicht der Verfasser was eine rationale Verhandlungsführung in der Praxis bedeutet 2014 02 Seiten 132 141 Kormann Hermut

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    sanktionieren und funktionales Konfliktverhalten wertschätzen 2014 04 Seiten 332 339 Rüsen Tom Großmann Steffen Ein Familienstrategieprozess als Konfliktlöser in Familienunternehmen Die Strukturlogik von Familienunternehmen begünstigt die Eskalation von Konflikten in Firma und Familie da hier zwei völlig unterschiedliche Systeme mit ihren Eigendynamiken aufeinandertreffen Mittels eines strukturierten Prozesses der Familienstrategieentwicklung können Kernfragen der Zukunftsfähigkeit eines Familienunternehmens an der Grenze zwischen Familie Gesellschafterstatus und Unternehmensführung bearbeitet werden Hierdurch können klassische Konfliktthemen als eine Art Family Stress Test in Zeiten bearbeitet werden in denen die entsprechenden Themen noch nicht virulent bzw konfliktbehaftet geworden sind Sofern die Mitglieder einer Unternehmensfamilie bereits in eine Konfliktdynamik eingetreten sind sich jedoch noch einem gemeinsamen übergreifenden Ziel verpflichtet fühlen kann ein moderierter familienstrategischer Entwicklungsprozess auch dazu verwendet werden die Konflikte aufzuarbeiten und das diesem innewohnende Schädigungspotential nachhaltig abzuschalten 2012 04 Seiten 300 308 Kirchdörfer Rainer Sarholz Olivia Vermeidung und Lösung von Konflikten in Familienunternehmen Der Generationswechsel als besondere Herausforderung Der Beitrag behandelt die Möglichkeiten zur Beseitigung von Konfliktursachen im Familienunternehmen durch entsprechende Vorsorge Um die möglichen Konfliktursachen insbesondere im Hinblick auf den Todesfall des Unternehmers zu erkennen stellt der Beitrag eine exemplarische Checkliste zur Verfügung Sodann werden zehn typische konfliktprägende Situationen beim Generationswechsel aufgezeigt Es wird dargelegt dass ein Teil der Konflikte durch einen gut gestalteten Gesellschaftsvertrag sowie durch die Einrichtung eines Beirates gelöst bzw reduziert werden können Daran anknüpfend stellt der Beitrag überblicksartig weitere mögliche juristisch vertragliche Elemente bzw Instrumente zur Konfliktvermeidung bzw Konfliktlösung vor 2014 01 Seiten 18 25 Müller Markus M Falk Stefan Verfahrensgerechtigkeit in Konflikten Chancen und Grenzen Der fair process effect wonach ungünstige Ergebnisse eher akzeptiert werden wenn das Entscheidungsverfahren subjektiv fair war ist in der Gerechtigkeitspsychologie als sehr robust bestätigt worden Ergebnisse der Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit sind in den letzten Jahren auch verstärkt in die Modellbildung zur Lösung von sozialen Konflikten eingeflossen Dennoch hat die Suche nach den Ursachen des Effektes auch eine Reihe von Fällen zu Tage gefördert in denen der Effekt entweder nicht auftritt oder sogar ins Gegenteil umgekehrt wird also faire Verfahren zu einer Zunahme oder zumindest nicht zu einer Abnahme von Protest oder Härte in Verhandlungen führen Die Aufgabe der Forschung ist nun zu klären unter welchen Bedingungen die vermittelten Effekte auftreten Es wird von einer Studie berichtet in der gezeigt wurde dass moralische Motivation dann für Protestverhalten von Bedeutung ist wenn Status keine Rolle spielt Die Implikationen für Konfliktmanagement werden diskutiert 2013 01 Seiten 24 33 Bartels Luisa Wendenburg Felix Sturm in der Gesellschaft Konfliktdynamik in beruflichen Partnerschaften Entstehung und Verlauf von Gesellschafterkonflikten lassen sich mit Hilfe der Theorie der Gruppendynamik nachzeichnen Das Tuckman Modell der Forming Storming Norming und Performing Phasen veranschaulicht treffend warum Gesellschafterkonflikte nicht vermeidbar sind und welche vitale Funktion sie für die Entwicklung einer funktionierenden Zusammenarbeit erfüllen Gesellschaftsvertrag Gesetz und Rechtsprechung helfen den Gesellschaftern bei der Beantwortung der Frage wie konflikthafte Phasen in der professionellen Zusammenarbeit gestaltet werden können allerdings in der Regel kaum weiter Mit Blick auf institutionelle strategische und psychologische Einigungsbarrieren bei Verhandlungen im Gesellschafterkreis ist eine mediative Begleitung von Gesellschafterkonflikten

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Keine Ergebnisse gefunden Sortieren nach Relevanz Datum Zeitstrahl Keine Ergebnisse gefunden Keine Ergebnisse gefunden Autor en Keine Ergebnisse gefunden Schlüsselwort Keine Ergebnisse gefunden Jahrgang Keine Ergebnisse gefunden Weitere Beiträge in Psyche 0 Familiendynamik 0 Trauma Gewalt 0 Kinderanalyse 0 Impressum

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    wie der OSZE des Genfer Zentrums für humanitären Dialog Kirchen u a einander 2014 04 Seiten 310 322 Osswald Kristina Kompass durch die Mediationsordnungen internationaler Institutionen Der folgende Kompass durch die Mediationsordnungen von vier internationalen Streitbeilegungsinstitutionen soll den Leser bei der Auswahl der für sein Unternehmen oder den konkreten Streitfall am besten geeigneten Verfahrensordnung unterstützen Dazu werden die für Unternehmen relevantesten Verfahrensschritte die Einleitung des Verfahrens die Auswahl und Ernennung des Mediators und in der Praxis besonders relevante Fragen wie die Vertraulichkeit des Verfahrens näher beleuchtet sowie eine Tabelle zu den Kosten des Verfahrens vorgestellt Dabei werden praxisrelevante Vergleichspunkte identifiziert die den Leser durch jede Verfahrensordnung leiten sollen Eine vertiefende Gesamtbetrachtung der Mediationsordnungen welche zusätzlich noch weitere wichtige Verfahrensschritte wie die Durchführung und die Beendigung des Verfahrens sowie die Kosten des Verfahrens eingehend beleuchtet ist als Volltextversion verfügbar 2014 01 Seiten 66 73 Kirchhoff Lars Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung Aktuelle Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitung des Round Table Mediation und Konfliktmanagement RTMKM In vielen der bislang in dieser Rubrik erschienenen Beiträge wurde implizit oder explizit auf das Komponentenmodell eines Konfliktmanagement Systems KMS Bezug genommen das eines der Kernergebnisse der dritten Studie von PricewaterhouseCoopers PwC und der Europa Universität Viadrina EUV darstellte Nunmehr ist innerhalb der auf zehn Jahre angelegten Forschungsreihe die vierte Studie erschienen welche die aktuellen Ergebnisse der seit fünf Jahren laufenden Begleitung der im Round Table Mediation und Konfliktmanagement RTMKM versammelten Unternehmen und ihrer Konfliktmanagement Programme präsentiert Der Beitrag skizziert die Zielsetzung und Schwerpunkte der Studie und stellt Auszüge aus dem Ergebnisteil vor Neben einer praxisorientierten Modifikation des ursprünglichen Viadrina Komponentenmodells eines KMS zählt dazu insbesondere das Aufzeigen relevanter Professionalisierungsperspektiven die bei der nachhaltigen Etablierung und Konsolidierung von Konfliktmanagement Programmen KMP und Systemen hilfreich sein können Zudem wird der Zusammenhang zwischen dem Themenfeld Konfliktmanagement systeme und einer werteorientierten Unternehmensführung erläutert Im Idealfall wird der Beitrag zum einen zur Lektüre der umfassenden und facettenreichen Gesamtstudie motivieren zum anderen Inspiration und Bezugspunkte für die künftigen Inneneinsichten von Organisationen innerhalb dieser Rubrik bieten 2014 01 Seiten 4 6 Kals Elisabeth Ittner Heidi Un Gerechtigkeiten im Konflikt Eine Einführung Viele soziale d h zwischenmenschliche Konflikte lassen sich in ihrer Entstehung und ihrem Verlauf auf unterschiedliches Gerechtigkeitserleben der beteiligten Konfliktparteien zurückführen Montada Kals 2013 Denn sobald aus subjektiver Sicht wichtige Normen verletzt werden löst dies ein Ungerechtigkeitserleben aus und aus kalten Konflikten werden heiße Konflikte Entsprechend spielt für deren nachhaltige Lösung die Wiederherstellung erlebter Gerechtigkeit eine 2013 01 Seiten 24 33 Bartels Luisa Wendenburg Felix Sturm in der Gesellschaft Konfliktdynamik in beruflichen Partnerschaften Entstehung und Verlauf von Gesellschafterkonflikten lassen sich mit Hilfe der Theorie der Gruppendynamik nachzeichnen Das Tuckman Modell der Forming Storming Norming und Performing Phasen veranschaulicht treffend warum Gesellschafterkonflikte nicht vermeidbar sind und welche vitale Funktion sie für die Entwicklung einer funktionierenden Zusammenarbeit erfüllen Gesellschaftsvertrag Gesetz und Rechtsprechung helfen den Gesellschaftern bei der Beantwortung der Frage wie konflikthafte Phasen in der professionellen Zusammenarbeit gestaltet werden können allerdings in der Regel kaum weiter Mit Blick auf institutionelle strategische und psychologische Einigungsbarrieren bei

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    weltweiten Zielgruppe von etwa 80 000 Bediensteten der Vereinten Nationen VN Insbesondere wird im Text das Bild einer interventionist ombudsperson konkretisiert Das Mandat der Ombudspersonen sieht vor neben Einzelfallbehandlung von Konflikten auch systemische Bereiche zu benennen welche Ursachen von Konflikten darstellen Zudem verfügen die Ombudspersonen über vielfältige Möglichkeiten die jeweiligen VN Organisationen beim Aufbau von Konfliktmanagementsystemen und der Veränderung der Konfliktmanagementpraxis aktiv zu begleiten Der Beitrag skizziert eine Reihe von konkreten Beispielen und schildert Herausforderungen und Möglichkeiten auf diesem Weg 2015 02 Seiten 128 137 Kormann Hermut Konflikte im Geschäftsführungskollegium Dieser Aufsatz beschreibt die Ergebnisse einer qualitativen empirischen Erhebung über die Häufigkeit und die Anlässe von Konflikten in Geschäftsführungskollegien mit Gesamtverantwortung Obschon Meinungsverschiedenheiten über Vorschläge und Bewertung von Fakten allgegenwärtig in den Verhandlungen von Geschäftsführungen sein mögen sind substanzielle Konflikte selten Solche ernsten Konflikte decken einen begrenzten Themenkatalog ab 2012 01 Seiten 66 73 Briem Jürgen Klowait Jürgen Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft Wegweiser für einen Paradigmenwechsel im unternehmerischen Konfliktmanagement Der Beitrag beleuchtet die Entstehung Arbeitsweise und Zielsetzung des RTMKM Zunächst wird das Selbstverständnis des Round Table als Forum für die Innenperspektive der Unternehmen also der Blick auf Themen des Konfliktmanagements von der Nutzerseite aus erläutert Es erfolgt eine Vorstellung der Vision und Mission des Round Table seiner thematischen Schwerpunkte und innerer Organisation sowie des hohen Stellenwertes der Kooperation mit der Wissenschaft Die Autoren auf deren Initiative der Round Table 2008 gegründet wurde unterstreichen die Bedeutung eines differenzierten Konfliktmanagements sowie dessen Nutzen für die Unternehmen und geben einen kurzen Überblick über die Ansätze und den Stand der Nutzung von Mediation und anderer ADR Verfahren in den Mitgliedsunternehmen des Round Table 2015 01 Seiten 30 39 Baier Sebastian Mallich Pötz Katharina Ist Organisationsentwicklung ohne konstruktiv gelebte Konfliktkultur möglich Der Beitrag eines internen Konfliktmanagementsystems zur Weiterentwicklung der Organisationskultur Positiv gestaltete Veränderungsprozesse in Organisationen gehen nicht ohne konstruktiv bearbeitete Konflikte über die Bühne Am Praxisbeispiel der Etablierung eines internen Konfliktmanagementsystems an der MedUni Wien wird die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung behandelt Das Kernergebnis lautet Die Entwicklung der Konfliktkultur führt zu einer positiven Entwicklung der Organisationskultur In der Praxis ist das Ergebnis dahingehend nutzbar die vielfältigen in der Konfliktdynamik schlummernden Potenziale zu erschließen Der Konflikt Potenzial Regelkreis gibt Aufschluss darüber wie konstruktive Konfliktbearbeitung positive Effekte auf die Zusammenarbeits und Konfliktkultur sowie auf Kommunikation und Partizipation erzielen kann um insgesamt Veränderungsprozesse anzuregen 2015 03 Seiten 204 209 Bruchner Benjamin Ammann Margret Funktionale Konfliktkultur Versuch einer Präzisierung aus Unternehmenssicht Das Thema konstruktive Konfliktkultur findet zwar großen Anklang bei Mediatoren und in der Diskussion zu Konfliktmanagement und Systemdesign wird jedoch im Blick auf die Unternehmenspraxis noch zu ungenau und abstrakt reflektiert Damit Konfliktexperten in Unternehmen durch die Förderung der Konfliktkultur einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können bietet sich eine Präzisierung hinsichtlich zweier Dimensionen an Zum einen kann eine überzeugende Semantik etabliert werden welche den Vorteil einer funktionalen Konfliktkultur insbesondere in ihrem Charakter als informelles Anreizsystem erklärt sowie dysfunktionale und funktionale unausgesprochene Annahmen konkret formuliert Zum anderen können Steuerungsmaßnahmen entwickelt

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&query=Management (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    in der deutschsprachigen wie in der US amerikanischen Forschungsdebatte um Mediation unmöglich Mediation allgemein verbindlich und gleichzeitig inhaltlich reichhaltig zu definieren da Mediation aus unterschiedlichen und inkompatiblen disziplinären und theoretischen Perspektiven beschrieben wird Demgegenüber scheint es in der konkreten praxisbezogenen Beschreibung von Mediation eine breite Übereinstimmung zwischen den Ansätzen zu geben Dieser Konsens auf der Ebene der Praxis wird mittels qualitativer Inhaltsanalyse einer breiten Auswahl relevanter deutschsprachiger Publikationen über Mediation detailliert dargestellt Diese Übereinstimmungen in der Praxis können als Grundlage für die Verständigung über eine Definition von Mediation dienen und bilden zugleich das Material das eine Theorie von Mediation zu integrieren und zu systematisieren hätte 2015 02 Seiten 138 146 Händel Christiane Konfliktkommissionen als innerbetriebliche Konfliktregelungsinstitutionen in der DDR Die Geschichte der Konfliktkommissionen der DDR bietet interessante Erfahrungen für die aktuelle Diskussion um innerbetriebliche Konfliktmanagementsysteme KK waren in der DDR ab 1953 eine gesetzlich vorgegebene innerbetriebliche Institution die sich mit Konflikten innerhalb des Betriebes beschäftigte Anfangs nur als Instrument für arbeitsrechtliche Streitigkeiten gedacht änderte sich ihr Aufgabenprofil im Laufe der Zeit Diese geschichtliche Entwicklung wird vorgestellt Vorliegende Zahlen zum Thema werden hinterfragt um zu klären ob die KK tatsächlich ein Disziplinierungsinstrument waren oder ob sie auch andere Aufgaben erfüllten 2014 01 Seiten 74 78 Ballreich Rudi Wie du mir so ich dir Beziehungsgerechtigkeit und die Balance zwischen Geben und Nehmen Rudi Ballreich im Gespräch mit Helm Stierlin Prof Dr med Dr phil Helm Stierlin geb 1926 war Psychiater und Psychoanalytiker Er arbeitete viele Jahre in den USA und war von 1974 bis 1991 ärztlicher Direktor der Abteilung für psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie der Universität Heidelberg Er verfasste über 200 wissenschaftliche Artikel und 13 Bücher die insgesamt in 13 Sprachen übersetzt worden sind Er begründete die Zeitschrift Familiendynamik und hatte für die Entwicklung der systemischen Es ist wichtig das was auf den ersten Blick als gegensätzlich erscheint immer wieder neu in der Beziehung zur Sprache zu bringen auszugleichen und zu versöhnen Ich halte diese Versöhnung für ganz zentral in einer jeden Beziehung die 2014 01 Seiten 66 73 Kirchhoff Lars Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung Aktuelle Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitung des Round Table Mediation und Konfliktmanagement RTMKM In vielen der bislang in dieser Rubrik erschienenen Beiträge wurde implizit oder explizit auf das Komponentenmodell eines Konfliktmanagement Systems KMS Bezug genommen das eines der Kernergebnisse der dritten Studie von PricewaterhouseCoopers PwC und der Europa Universität Viadrina EUV darstellte Nunmehr ist innerhalb der auf zehn Jahre angelegten Forschungsreihe die vierte Studie erschienen welche die aktuellen Ergebnisse der seit fünf Jahren laufenden Begleitung der im Round Table Mediation und Konfliktmanagement RTMKM versammelten Unternehmen und ihrer Konfliktmanagement Programme präsentiert Der Beitrag skizziert die Zielsetzung und Schwerpunkte der Studie und stellt Auszüge aus dem Ergebnisteil vor Neben einer praxisorientierten Modifikation des ursprünglichen Viadrina Komponentenmodells eines KMS zählt dazu insbesondere das Aufzeigen relevanter Professionalisierungsperspektiven die bei der nachhaltigen Etablierung und Konsolidierung von Konfliktmanagement Programmen KMP und Systemen hilfreich sein können Zudem wird der Zusammenhang zwischen dem Themenfeld Konfliktmanagement systeme und einer werteorientierten Unternehmensführung erläutert Im Idealfall wird der

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