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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Humor in die Betrachtung der Zusammenhänge einbezogen Die Ergebnisse zeigen einen negativen Zusammenhang zwischen dem Eskalationsgrad eines Konfliktes und der Arbeitsfähigkeit Dieser Zusammenhang wird insbesondere durch den Grad an allgemeiner Erholung und durch das Ausmaß an selbstaufwertendem Humor beeinflusst Des Weiteren weisen die Befunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Arbeitsfähigkeit und assertiven Konfliktlösestilen sowie auf einen negativen Zusammenhang mit non konfrontativen Konfliktlösestilen hin Autor en A 7 B 23

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Palkovich%2C+Aldo+M. (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Humor in die Betrachtung der Zusammenhänge einbezogen Die Ergebnisse zeigen einen negativen Zusammenhang zwischen dem Eskalationsgrad eines Konfliktes und der Arbeitsfähigkeit Dieser Zusammenhang wird insbesondere durch den Grad an allgemeiner Erholung und durch das Ausmaß an selbstaufwertendem Humor beeinflusst Des Weiteren weisen die Befunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Arbeitsfähigkeit und assertiven Konfliktlösestilen sowie auf einen negativen Zusammenhang mit non konfrontativen Konfliktlösestilen hin Autor en A 7 B 23

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Kallus%2C+Konrad+Wolfgang (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    mit Hilfe von BeraterInnen in Organisationen gelingen kann dass relevante Unterschiede in einem eigenes dafür geschaffenen Raum für Kommunikation und Emotionen beachtet akzeptiert ergründet und bearbeitet werden können Sich dem Anderen zuzuwenden forschend nachzufragen und aktiv zuzuhören um relevanten Unterschieden auf die Spur zu kommen und diese dann gemeinsam auf ihre Funktionalität hin zu untersuchen ist keine Zauberei die nur BeraterInnen vorbehalten ist Das können auch ManagerInnen machen falls sie

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Exner%2C+Hella (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    ist die Mediation noch nicht in der deutschen Rechtskultur angekommen Wünschenswert sind eine größere Offenheit der Konfliktparteien sich unter kompetenter Moderation an einen Tisch zu setzen und eine stärkere Förderung aller Formen der außergerichtlichen Streitvermeidung und beilegung ADR durch den Gesetzgeber Auch das schiedsrichterliche Verfahren erweist sich als effizient es ist gut wenn Streitparteien sich ihr Gericht selbst wählen und sich für den kurzen Weg entscheiden Autor en A 7

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Lovens%2C+Sebastian (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    den einzelnen Systemelementen dem organisationalen Burnout gegenzusteuern 2014 02 Seiten 100 100 Ballreich Rudi Kalte Konflikte Einführung Wenn Stresssituationen so überwältigend sind dass weder Kampf noch Flucht möglich sind dann reagiert der menschliche Organismus mit dem biologisch gesteuerten Notfallprogramm Freeze das auch als Totstell Reflex bezeichnet wird Die Fähigkeit zum sensiblen Spüren der eigenen Gefühle und auch zum empathischen Erfühlen der Gefühle anderer ist dann wie eingefroren und die psychischen Prozesse sind gelähmt Man kann das auch als kaltes Herz bezeichnen Schmidbauer 2012 2014 01 Seiten 74 78 Ballreich Rudi Wie du mir so ich dir Beziehungsgerechtigkeit und die Balance zwischen Geben und Nehmen Rudi Ballreich im Gespräch mit Helm Stierlin Prof Dr med Dr phil Helm Stierlin geb 1926 war Psychiater und Psychoanalytiker Er arbeitete viele Jahre in den USA und war von 1974 bis 1991 ärztlicher Direktor der Abteilung für psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie der Universität Heidelberg Er verfasste über 200 wissenschaftliche Artikel und 13 Bücher die insgesamt in 13 Sprachen übersetzt worden sind Er begründete die Zeitschrift Familiendynamik und hatte für die Entwicklung der systemischen Es ist wichtig das was auf den ersten Blick als gegensätzlich erscheint immer wieder neu in der Beziehung zur Sprache zu bringen auszugleichen und zu versöhnen Ich halte diese Versöhnung für ganz zentral in einer jeden Beziehung die 2013 04 Seiten 326 329 Ballreich Rudi Konflikte in Familienunternehmen zwischen Bindungslogik und Entscheidungslogik Rudi Ballreich im Gespräch mit Arist von Schlippe Prof Dr Arist v Schlippe ist Psychol Psychotherapeut Systemischer Familientherapeut und Inhaber des Lehrstuhls Führung und Dynamik von Familienunternehmen an der Privaten Universität Witten Herdecke Davor war er 23 Jahre im Fachgebiet Klinische Psychologie der Universität Osnabrück tätig Derzeit ist Arist v Schlippe Direktor des Wittener Institut für Familienunternehmen WIFU Wenn ich meine eigene Familiengeschichte strapazieren würde müsste ich ziemlich weit zurückschauen Mein 2013 03 Seiten 238 242 Ballreich Rudi Hart in der Sache aber fair dem Menschen gegenüber Streitkultur zwischen Betriebsrat und Personalabteilung Ein Gespräch mit dem Betriebsrat Jürgen Franzel und dem stellvertretenden Leiter des HR Managements von Evonik Industries AG Martin Kneip Martin Kneip Seit 22 Jahren bei Evonik Industries AG früher Degussa beschäftigt davon 16 Jahre als Personalleiter an einem mittelständischen Standort des Unternehmens Seit Oktober 2012 als Senior HR Manager stv Leiter HR Management am Standort Hanau Wolfgang tätig Ausbildung zum Industriekaufmann mit späterem Studium zum DiplomBetriebswirt 54 Jahre alt verheiratet zwei Kinder im Alter von 14 und 16 Jahren Jürgen Franzel Arbeitet seit 1975 bei Evonik Industries AG Er ist gelernter 2013 03 Seiten 188 199 Ballreich Rudi Von Drohstrategien zum mediativen Verhandeln Konfliktbearbeitung mit Geschäftsleitung und Betriebsrat In der länger dauernden Konfliktbearbeitung zwischen einem Betriebsrat und der Geschäftsleitung ging es um die Auflösung von tiefsitzenden Verletzungen und um die Überwindung von Drohstrategien Die Konfliktdynamik zwischen dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung sowie mehrere Methoden der Konfliktbearbeitung werden dargestellt Es wird gezeigt wie die Streitenden durch transformative Mediationsansätze zur Versöhnung kommen und wie sie durch mediative Methoden des Verhandelns ihre Drohstrategien überwinden Auch die Auseinandersetzung mit theoretischen Modellen

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Ballreich%2C+Rudi (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Ausbilder tätigen Mediatoren immer wieder gestellt Dabei geht es um das verständliche Interesse an praktischer Erfahrung jenseits von Rollenspielen im geschützten Seminarraum jenseits der bloßen Theorie sich den Herausforderungen der Praxis stellend jedoch zunächst Ein Hospitant ist laut Duden eine Person die sich als Gast an einer wissenschaftlichen pädagogischen kulturellen politischen o ä Einrichtungen aufhält um die innere Struktur derselben ihre Arbeitsabläufe und fachlichen Probleme Autor en A 7 B

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Klute%2C+Robert (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    auf Selbstwert Das Schüren von Tumult und Hektik kann als Flucht aus Verantwortung dienen Verantwortungslücken bleiben oder andere springen ein Versäumnisse und Schäden sind die Folge ohne dass man sich das selbst zurechnet Chaos auch scheinbar schöpferisches oder immer wieder neu entfachte Konflikte können als Ersatz 2014 02 Seiten 183 183 Schmid Bernd Ermüdungsbruch Andererseits bei zu viel Gleichheit können Inspiration Anreize sich immer wieder neu zu orientieren fehlen Dann kann sie auf Dauer genauso ermüden wie Unterschiedlichkeit Manchmal sind Partnerschaften ob beruflich oder privat von vornherein auf gemeinsame Irrtümer gepaart mit gegenseitigen Illusionen gegründet Da tun sich z B Professionelle für Freiberuflichkeit oder gemeinsames Unternehmertum zusammen Unerfahren darin was jeder wirklich für seine Entwicklung und seinen Erfolg 2014 01 Seiten 95 95 Schmid Bernd Identität und Abgrenzung Da sich Professionelle aus der Beratungsbranche bei der Identitätsbestimmung oft in unproduktiven Abgrenzungsdiskussionen zu verfangen drohen möchte ich ein Metamodell für die Klärung von Identität einführen das Modell Randschärfe und Kernprägnanz Dieses basiert auf einem linguistischen Konzept des Kulturwissenschaftlers George Steiner In diesem werden randscharfe Definitionen von kernprägnanten unterschieden Für eine wissenschaftliche Eindeutigkeit eignen sich randscharfe 2013 04 Seiten 347 347 Schmid Bernd Geben und Nehmen Da kommt ein seltsames Paradox zum Ausdruck das wir auch aus privaten Beziehungen kennen Einige die am wenigsten beitragen wenn Suppe gekocht wird beeilen sich mit möglichst großen Tellern beim Austeilen derselben zur Stelle zu sein Oft stellen die die am wenigsten beigetragen haben die höchsten Ansprüche an das was geworden ist bzw an die anderen in der Gemeinschaft Abenteuerliche Rechnungen werden aufgemacht bei denen die tatsächlichen Köche schlecht und die Suppenpiraten gut 2013 03 Seiten 259 259 Schmid Bernd Treibsand und Fiktionen Die Magie solcher Dynamiken ist zu bedenken wenn man glaubt solche Systeme zur Raison bringen zu können Systemische Berater lernen dass man die eigene Wirklichkeit nur stabil kriegt wenn man sich von der Bestätigung durch andere in solchen Systemen unabhängig macht Unbeteiligte Supervisoren oder andere Außenstehende helfen dabei nicht ins System gezogen zu werden Manchmal sind sie so nötig wie das Sicherungsseil beim Klettern Respekt vor der irritierenden Kraft solcher Systeme ist 2013 02 Seiten 171 171 Schmid Bernd Kampf um Anerkennung Da dieses Empfinden subjektiv ist nehmen gerne mehrere Parteien gleichzeitig Notwehr für sich in Anspruch Viele Kämpfe werden wohl von diesem Empfinden getragen oder könnten ohne dieses ein Ende finden Hierzu empfiehlt es sich nach Möglichkeiten für wechselseitige Beruhigung und Anerkennung Ausschau zu halten Anerkennung ist ein Grundbedürfnis und die Suche danach kann in jeder Beziehung als hintergründige Strebung angenommen werden Daher sollte auch in Konflikten darauf geachtet werden 2013 01 Seiten 90 90 Schmid Bernd Tumult Gerichtssaal und andere Beziehungsspiele Da kam vor kurzem ein Bericht im Fernsehen Eine Stadt in Deutschland hatte neue Blitzer aufgestellt Nun erwischte es nach Monaten auch einen Verkehrsjuristen berechtigt wie ich annehme Doch dieser anstatt den Preis für seinen Verstoß zu zahlen trat ein Tänzchen los und konnte sich damit durchsetzen Die Stadt hatte überall Blitzer eingebaut die für mobilen nicht aber für stationären

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&facet%5Bautor%5D=Schmid%2C+Bernd (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Konflikte im Geschäftsführungskollegium Dieser Aufsatz beschreibt die Ergebnisse einer qualitativen empirischen Erhebung über die Häufigkeit und die Anlässe von Konflikten in Geschäftsführungskollegien mit Gesamtverantwortung Obschon Meinungsverschiedenheiten über Vorschläge und Bewertung von Fakten allgegenwärtig in den Verhandlungen von Geschäftsführungen sein mögen sind substanzielle Konflikte selten Solche ernsten Konflikte decken einen begrenzten Themenkatalog ab 2015 03 Seiten 192 203 Sarholz Olivia Lorz Rainer Konfliktsituationen und Konfliktdynamik in der Unternehmensnachfolge Der Beitrag behandelt die typischen Konfliktsituationen und Streitdynamiken in der Unternehmensnachfolge Nach einem kurzen Überblick über den theoretischen Ansatz des Drei Kreise Modells und der damit zusammenhängenden Paradoxien wird ausführlich auf die Nachfolgeproblematik eingegangen Hierbei werden typische Konfliktsituationen in der planbaren Nachfolge sowie im Fall des plötzlichen Todes dargestellt Um die Konfliktsituationen erkennen und den unbewusst ablaufenden Konfliktmechanismus durchbrechen zu können wird die Konfliktdynamik mit Hilfe von Eskalationsstufen dargestellt Abschließend werden verschiedene Konfliktvermeidungsmechanismen erläutert und insbesondere die Bedeutung der Family Business Governance herausgearbeitet 2012 04 Seiten 288 299 Schlippe Arist von Groth Torsten Rüsen Tom A Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme Die enge Koppelung von Familie Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens das sich an Entscheidungen orientiert der Familie als auf Bindung ausgerichtetem System und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen Fünf spezifische Paradoxien werden beschrieben die sich im Nachfolgeprozess ergeben können Erziehung Unentschiedenheit Selektion eines Nachfolgers Verantwortungsübergang und Neuorientierung in der post operativen Phase 2012 01 Seiten 58 64 Voss Rainer Kockler Nick Stuttgart 21 Konsequenzen für Gesetzgebung und Praxis Kaum ein Vorhaben in der Bundesrepublik Deutschland hat so viel Aufmerksamkeit erregt wie der beabsichtigte Bau des neuen Tiefbahnhofs in der baden württembergischen Landeshauptstadt Stuttgart 21 ist zum Symbol für den gesteigerten Wunsch nach umfassender Information aktiver Mitwirkung und eigener Entscheidungskompetenz im Zusammenhang mit der Entwicklung von Großprojekten geworden In der öffentlichen Wahrnehmung verkörpert Stuttgart 21 den souveränen Willen zu einem Mehr an direkter Demokratie wie kein zweites Bauvorhaben Der Beitrag zeigt die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten ebenso wie die in der Debatte um den neuen Stuttgarter Tiefbahnhof offenbar gewordenen Schwächen des geltenden Planungsrechts auf und versucht alternative Lösungsansätze zu beleuchten 2016 01 Seiten 10 21 Ortmann Günther Von der Kunst des Unmöglichen Paradoxien in Organisationen und anderswo An einer Vielzahl von Fällen innerhalb und außerhalb von Organisationen werden operative Paradoxien identifiziert und diskutiert Konstellationen bei denen die Produktion von Bedingungen der Möglichkeit die mitlaufende Produktion von Bedingungen der Unmöglichkeit impliziert Das gibt es beim Organisieren bei der Etablierung von Regeln beim Entscheiden und im Streben nach Innovation aber auch in der Forschung die ihren Gegenstand unberührt berühren möchte in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind unter dem Titel Noch nicht Nicht mehr Eben ging

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?ajax=hitlist&query=Entscheidung (2016-02-16)
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