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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    die Integrität Erfahrung und Fachkunde des Mediators 1 Der Auswahl des Mediators kommt daher besondere Bedeutung zu Erstgespräche zum gegenseitigen Kennenlernen oder Auswahlgespräche mit mehreren potentiellen Mediatoren im anwaltlichen Kontext als Beauty Contest bezeichnet sind insbesondere im Wirtschaftsbereich keine Seltenheit Dies gilt umso mehr als weiterhin erhebliche Unsicherheit bei den Parteien und 2015 01 Seiten 1 1 Troja Markus Redlich Alexander Dendorfer Ditges Renate Editorial Liebe Leserin lieber Leser wir starten ins Jahr 2015 mit erweitertem Herausgeberteam Mit Renate DendorferDitges als Rechtsanwältin und Mediatorin sind wir nun interdisziplinär aufgestellt und können auch den juristischen und wirtschaftlichen Perspektiven der Themen dieser Zeitschrift in fachlich erweiterter Weise Rechnung tragen IM FOKUS dieser Ausgabe der konfliktDynamik steht als Themenschwerpunkt Entflechtung von Konfliktparteien in Organisationen In der Rubrik AUS PRAXIS UND FORSCHUNG 2014 04 Seiten 356 358 Dendorfer Ditges Renate Richterliche Schützenhilfe für die Freiwilligkeit des Mediationsverfahrens und die Auswahl des Mediators Unzulässige Mediationsklausel einer Rechtsschutzversicherung Eine Klausel in den Allgemeinen Versicherungsbedingungen einer Rechtsschutzversicherung wonach der Versicherer für die außergerichtliche Interessenwahrnehmung nur die Kosten eines von ihm selbst ausgewählten Mediators übernimmt verstößt schon deshalb gegen das Recht den Mediator frei zu wählen 2 Abs 1 MediationsG weil die Auswahl des Mediators durch den Versicherer erfolgt Gleiches gilt für eine Klausel die Kostenübernahme für die gerichtliche Interessenwahrnehmung nur gewährt 2014 04 Seiten 347 349 Dendorfer Ditges Renate Mediation in Politik und Wirtschaft der Ukraine Renate Dendorfer Ditges im Gespräch mit Galyna Yeromenko Galyna Yeromenko PhD ist Geschäftsführerin und Trainerin im Ukrainischen Mediation Center in Kiew Sie ist Rechtsanwältin und promovierte an der Universität von Kharkiv Galyna Yeromenko absolvierte eine Vielzahl von Fortbildungsprogrammen u a an der Insead in Frankreich dem Irish Institute of Business in Irland und dem Chartered Institute of Marketing in Großbritannien Im Jahr 2010 wurde Galyna Yeromenko als Weinstein Fellow der JAMS Foundation USA anerkannt Sie ist auf internationaler 2014 04 Seiten 294 301 Dendorfer Ditges Renate Grochowski Christian Mediation in a Global Village Rechtliche Vielfalt und Komplexität grenzüberschreitender Mediationsverfahren Bei internationalen Mediationsverfahren können sich Vorfragen zum anwendbaren Recht ebenso stellen wie solche der Vollstreckbarkeit oder des Gerichtsstandes im Falle von Streitigkeiten die sich aufgrund des Mediationsverfahrens ergeben Notwendigerweise sind bei Cross border Mediationen mehrere Rechtsordnungen und deren Zusammenwirken zu beachten sowie Überlegungen zum bestmöglichen Forum bei der Gestaltung von mediationsrelevanten Vereinbarungen anzustellen Dieser Beitrag soll einen Überblick zu möglichen Rechtsproblemen grenzüberschreitender Mediationsverfahren geben 2014 04 Seiten 276 277 Dendorfer Ditges Renate Kirchhoff Lars Internationale Dimensionen der Konfliktbearbeitung Einführung Im Fokus dieses Hefts der konfliktDynamik steht die grenzüberschreitende Dimension von Konflikten und Konfliktbearbeitung Ebenso wie sich Konflikte naturgemäß nicht an staatliche Grenzen halten zumal in einer zunehmend interdependenten globalen Arena sind auch die Methoden Foren und Organisationen in der internationalen Konfliktbeilegung ein Betrachtungsgegenstand der sich nationalen Kategorien verweigert Dadurch wird das Feld unübersichtlich und überaus dynamisch Bei der 2014 03 Seiten 267 270 Dendorfer Ditges Renate Gerichtsreport Mediation im Fokus der Rechtsprechung In den Jahren 2012 und 2013 waren Gerichte verschiedener Gerichtszweige mit dem Thema Mediation befasst Nachfolgend ein Überblick zu Entscheidungen

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    allen Konflikten Paradoxien zugrunde jedoch sind es vielfach paradoxale Entscheidungslagen mit denen die Beteiligten in einer Organisation zu tun haben Eine Achtsamkeit für Paradoxien bietet sowohl erkenntnistheoretisch als auch beratungspraktisch umfangreiche Möglichkeiten Konflikte anders im gewissen Sinne tiefgründiger zu verstehen und kreativer zu bearbeiten als es 2012 04 Seiten 288 299 Schlippe Arist von Groth Torsten Rüsen Tom A Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme Die enge Koppelung von Familie Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens das sich an Entscheidungen orientiert der Familie als auf Bindung ausgerichtetem System und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen Fünf spezifische Paradoxien werden beschrieben die sich im Nachfolgeprozess ergeben können Erziehung Unentschiedenheit Selektion eines Nachfolgers Verantwortungsübergang und Neuorientierung in der post operativen Phase Autor en A 7 B 23 C 2 D 3 E 5 F 11 G 10 H 17 I 1 J 3 K 34 L 13 M 12 N 3 O 8 Ö 1 P 8

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Die Kunst Komplexität zu nutzen Schlippe Arist von Rudolf Wimmer Katrin Glatzel Tania Lieckweg Hrsg 2014 Beratung im Dritten Modus Die Kunst Komplexität zu nutzen Heidelberg Carl Auer Systeme 436 S 39 00 978 3 8497 0035 5 In der Organisationsberatung wurde lange zwischen Prozessberatung und Expertenberatung unterschieden Die klassische Unternehmensberatung mit vorgegebenen inhaltlichen Eingriffen in organisatorische Prozesse stand immer in der Gefahr eine Art von Ersatzmanagement zu betreiben zum anderen wurde 2013 03 Seiten 212 221 Schlippe Arist von Die Konstruktion von Feindbildern eine paradoxe Anleitung Konflikte können Eigenlogiken entwickeln die sich der Steuerung der Akteure entziehen Ein Aspekt dieser eskalierenden Dynamik besteht in zunehmend dämonisierenden Beschreibungen des anderen bzw der anderen der nur noch als dumm als krank oder als böse vorstellbar wird Fünf Rahmenbedingungen für solche dämonischen Narrative werden besprochen 1 Verletztes Gerechtigkeitsempfinden 2 Fundamentale bzw feindselige Wahrnehmungsfehler 3 Der Konflikt als Parasit 4 Zerrüttung der Beziehung und 5 Gefährliche Gedanken also Prämissen die einen eskalativen Mindset begünstigen Diesen werden die Prämissen einer tragischen Weltsicht gegenüber gestellt die nicht nach großen und endgültigen Lösung sucht sondern Fehlerhaftigkeit und Unvollkommenheit als Teil des menschlichen Lebens akzeptiert und damit dem anderen genau dies auch zubilligt Folgerungen für de eskalatives Handeln werden aufgezeigt 2012 04 Seiten 288 299 Schlippe Arist von Groth Torsten Rüsen Tom A Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme Die enge Koppelung von Familie Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens das sich an Entscheidungen orientiert der Familie als auf Bindung ausgerichtetem System und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen Fünf spezifische Paradoxien

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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    möchte in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind unter dem Titel Noch nicht Nicht mehr Eben ging etwas noch nicht dann ohne dass ein Jetzt ein Jetzt aber ein Jetzt endlich gefolgt wäre ereilt die Akteure notwendigerweise aber unerwartet ein Nicht mehr so etwa bei Franz Kafka

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?facet%5Bautor%5D=Ortmann%2C+G%C3%BCnther (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Konflikte im Geschäftsführungskollegium Dieser Aufsatz beschreibt die Ergebnisse einer qualitativen empirischen Erhebung über die Häufigkeit und die Anlässe von Konflikten in Geschäftsführungskollegien mit Gesamtverantwortung Obschon Meinungsverschiedenheiten über Vorschläge und Bewertung von Fakten allgegenwärtig in den Verhandlungen von Geschäftsführungen sein mögen sind substanzielle Konflikte selten Solche ernsten Konflikte decken einen begrenzten Themenkatalog ab 2015 03 Seiten 192 203 Sarholz Olivia Lorz Rainer Konfliktsituationen und Konfliktdynamik in der Unternehmensnachfolge Der Beitrag behandelt die typischen Konfliktsituationen und Streitdynamiken in der Unternehmensnachfolge Nach einem kurzen Überblick über den theoretischen Ansatz des Drei Kreise Modells und der damit zusammenhängenden Paradoxien wird ausführlich auf die Nachfolgeproblematik eingegangen Hierbei werden typische Konfliktsituationen in der planbaren Nachfolge sowie im Fall des plötzlichen Todes dargestellt Um die Konfliktsituationen erkennen und den unbewusst ablaufenden Konfliktmechanismus durchbrechen zu können wird die Konfliktdynamik mit Hilfe von Eskalationsstufen dargestellt Abschließend werden verschiedene Konfliktvermeidungsmechanismen erläutert und insbesondere die Bedeutung der Family Business Governance herausgearbeitet 2012 04 Seiten 288 299 Schlippe Arist von Groth Torsten Rüsen Tom A Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme Die enge Koppelung von Familie Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens das sich an Entscheidungen orientiert der Familie als auf Bindung ausgerichtetem System und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen Fünf spezifische Paradoxien werden beschrieben die sich im Nachfolgeprozess ergeben können Erziehung Unentschiedenheit Selektion eines Nachfolgers Verantwortungsübergang und Neuorientierung in der post operativen Phase 2012 01 Seiten 58 64 Voss Rainer Kockler Nick Stuttgart 21 Konsequenzen für Gesetzgebung und Praxis Kaum ein Vorhaben in der Bundesrepublik Deutschland hat so viel Aufmerksamkeit erregt wie der beabsichtigte Bau des neuen Tiefbahnhofs in der baden württembergischen Landeshauptstadt Stuttgart 21 ist zum Symbol für den gesteigerten Wunsch nach umfassender Information aktiver Mitwirkung und eigener Entscheidungskompetenz im Zusammenhang mit der Entwicklung von Großprojekten geworden In der öffentlichen Wahrnehmung verkörpert Stuttgart 21 den souveränen Willen zu einem Mehr an direkter Demokratie wie kein zweites Bauvorhaben Der Beitrag zeigt die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten ebenso wie die in der Debatte um den neuen Stuttgarter Tiefbahnhof offenbar gewordenen Schwächen des geltenden Planungsrechts auf und versucht alternative Lösungsansätze zu beleuchten 2016 01 Seiten 10 21 Ortmann Günther Von der Kunst des Unmöglichen Paradoxien in Organisationen und anderswo An einer Vielzahl von Fällen innerhalb und außerhalb von Organisationen werden operative Paradoxien identifiziert und diskutiert Konstellationen bei denen die Produktion von Bedingungen der Möglichkeit die mitlaufende Produktion von Bedingungen der Unmöglichkeit impliziert Das gibt es beim Organisieren bei der Etablierung von Regeln beim Entscheiden und im Streben nach Innovation aber auch in der Forschung die ihren Gegenstand unberührt berühren möchte in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind unter dem Titel Noch nicht Nicht mehr Eben ging

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?query=Entscheidung (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    als Verhandlungsraum von Konflikten in Organisationen zu betrachten 2012 02 Seiten 110 119 Kilburg Sascha Otto Matthias Redlich Alexander Konfliktbehandlung in Arbeitsgruppen ein Beitrag zur Teamentwicklung Die gezielte Förderung von Leistung und Zusammenhalt in einer Arbeitsgruppe durch eine externe Fachkraft wird hier als Teamentwicklung bezeichnet Sie ist vor allem darauf ausgerichtet Kooperation und Konsens zu fördern Aber auch Dissens und Konflikte sind Anlässe zur Teamentwicklung Die Nutzung ihres Potenzials hängt davon ab wie die Teamentwickler mit ihnen umgehen In diesem Beitrag wird herausgearbeitet dass Konflikte die Produktivität von Teams fördern können solange sie nicht eskalieren und in Beziehungs bzw Identitätskonflikte umschlagen Dies erfordert doppelgleisiges Denken Die Mediation des Konflikts wird ebenso berücksichtigt wie die Moderation kooperativer Arbeitsprozesse Dieser Artikel liefert Orientierungen für den Gleiswechsel 2015 01 Seiten 30 39 Baier Sebastian Mallich Pötz Katharina Ist Organisationsentwicklung ohne konstruktiv gelebte Konfliktkultur möglich Der Beitrag eines internen Konfliktmanagementsystems zur Weiterentwicklung der Organisationskultur Positiv gestaltete Veränderungsprozesse in Organisationen gehen nicht ohne konstruktiv bearbeitete Konflikte über die Bühne Am Praxisbeispiel der Etablierung eines internen Konfliktmanagementsystems an der MedUni Wien wird die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung behandelt Das Kernergebnis lautet Die Entwicklung der Konfliktkultur führt zu einer positiven Entwicklung der Organisationskultur In der Praxis ist das Ergebnis dahingehend nutzbar die vielfältigen in der Konfliktdynamik schlummernden Potenziale zu erschließen Der Konflikt Potenzial Regelkreis gibt Aufschluss darüber wie konstruktive Konfliktbearbeitung positive Effekte auf die Zusammenarbeits und Konfliktkultur sowie auf Kommunikation und Partizipation erzielen kann um insgesamt Veränderungsprozesse anzuregen 2016 01 Seiten 87 87 Schmid Bernd Bitte Verzweifeln Ein Dilemma zeichnet sich durch Unlösbarkeit aus die sich durch mehr desselben immer weiter verfestigt Herausforderungen können zu Dilemmata werden wenn Lösungen nicht in einer angemessenen Dramaturgie und Regie in Szene gesetzt werden Werden z B Innovationen nicht von vornherein mit den verfügbaren Ressourcen in einem realistischen Zeitrahmen auf sinnvolle Ziele hin neben dem Tagesgeschäft geplant bedeutet dies Raubbau an Kräften und an Bereitschaft zum Engagement Meist wird zu wenig 2016 01 Seiten 6 9 Groth Torsten Schlippe Arist von Vexierbilder Paradoxien in Organisationen als Ausgangspunkt für Konflikte Einleitung Wer sich mit Konflikten beschäftigt ist gut beraten sich auch mit Paradoxien zu beschäftigen Zwar liegen nicht allen Konflikten Paradoxien zugrunde jedoch sind es vielfach paradoxale Entscheidungslagen mit denen die Beteiligten in einer Organisation zu tun haben Eine Achtsamkeit für Paradoxien bietet sowohl erkenntnistheoretisch als auch beratungspraktisch umfangreiche Möglichkeiten Konflikte anders im gewissen Sinne tiefgründiger zu verstehen und kreativer zu bearbeiten als es 2015 02 Seiten 104 112 Nagel Reinhart Santer Hellmut Strategieberatung und Konfliktmanagement Womit beschäftigt sich Strategieentwicklung Eine zentrale Funktion der Strategieentwicklung liegt in der Auseinandersetzung mit der unvermeidbaren Zukunftsunsicherheit einer Organisation Für uns ist Strategie aber kein nur rational kognitiver Prozess sondern immer auch eine anspruchsvolle Kommunikationsleistung eines Systems Daher kommt der Problemlösungsfähigkeit einer Organisation ein besonderer Stellenwert zu Dies ist unweigerlich mit unterschiedlichsten Konflikten verbunden In diesem Artikel haben wir versucht einige in einem Strategieprozess häufig auftretende Konfliktmuster zu identifizieren Die Qualität einer Strategie hängt daher neben der inhaltlichen Präzision sehr stark von

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?query=Innovation (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    typischer Konfliktlagen in NPOs werden Hinweise für den produktiven Umgang mit diesen gegeben Es wird argumentiert dass die Besonderheiten dieser Organisationen das Konflikt management besonders anspruchsvoll machen Weiters sind in NPOs aufgrund ihrer gesellschaftlichen Einbettung und Funktion mehr Konflikte als in anderen Organisationen zu erwarten wobei sie gleichzeitig aufgrund ihrer spezifischen Organisationskultur tendenziell weniger Möglichkeiten haben die von Konflikten entlastenden Eigenschaften der Hierarchie zu nutzen 2015 02 Seiten 104 112 Nagel Reinhart Santer Hellmut Strategieberatung und Konfliktmanagement Womit beschäftigt sich Strategieentwicklung Eine zentrale Funktion der Strategieentwicklung liegt in der Auseinandersetzung mit der unvermeidbaren Zukunftsunsicherheit einer Organisation Für uns ist Strategie aber kein nur rational kognitiver Prozess sondern immer auch eine anspruchsvolle Kommunikationsleistung eines Systems Daher kommt der Problemlösungsfähigkeit einer Organisation ein besonderer Stellenwert zu Dies ist unweigerlich mit unterschiedlichsten Konflikten verbunden In diesem Artikel haben wir versucht einige in einem Strategieprozess häufig auftretende Konfliktmuster zu identifizieren Die Qualität einer Strategie hängt daher neben der inhaltlichen Präzision sehr stark von der Qualität des Umgangs mit unvermeidbaren Konflikten ab Strategieberatung in dem von uns beschriebenen Grundmuster kann diese Integration leisten 2013 04 Seiten 292 301 Lueger Manfred Froschauer Ulrike Konfliktnarrationen in Organisationen Narrationen sind mit Konflikten nicht nur untrennbar verknüpft sondern leisten einen weithin unterschätzten Beitrag zur organisationalen Entwicklung Konfliktnarrationen sind mehr als die Argumente der Konfliktparteien Sie schaffen einen Rahmen für Konflikte und sind Folgeerzählungen sowohl durch Beteiligte als auch Beobachtende die Konflikte und deren Interpretationen in der Organisation weitertragen Diese Folgeerzählungen lösen Reaktionen aus die mit ihren strukturierenden Effekten über die unmittelbaren Konflikte hinausreichen sich dabei in der Organisation ausbreiten und der Kontrolle weitgehend entziehen Der Beitrag erläutert die einer narrationstheoretischen Perspektive zugrundeliegenden organisationalen Basisannahmen die Bedeutung von Konfliktnarrationen sowie deren Folgen für die Organisationsdynamik 2016 01 Seiten 10 21 Ortmann Günther Von der Kunst des Unmöglichen Paradoxien in Organisationen und anderswo An einer Vielzahl von Fällen innerhalb und außerhalb von Organisationen werden operative Paradoxien identifiziert und diskutiert Konstellationen bei denen die Produktion von Bedingungen der Möglichkeit die mitlaufende Produktion von Bedingungen der Unmöglichkeit impliziert Das gibt es beim Organisieren bei der Etablierung von Regeln beim Entscheiden und im Streben nach Innovation aber auch in der Forschung die ihren Gegenstand unberührt berühren möchte in der Liebe und in der Ökonomie des Begehrens Der Beitrag geht besonders auf die Zeitverhältnisse ein die bei der paradoxalen Produktion von Möglichkeiten und Unmöglichkeiten genauer zu betrachten sind unter dem Titel Noch nicht Nicht mehr Eben ging etwas noch nicht dann ohne dass ein Jetzt ein Jetzt aber ein Jetzt endlich gefolgt wäre ereilt die Akteure notwendigerweise aber unerwartet ein Nicht mehr so etwa bei Franz Kafka wenn er sagt Was ich berühre zerfällt 2014 02 Seiten 101 109 Glasl Friedrich Der heimliche Krieg Wie können wir mit der Dynamik kalter Konflikte konstruktiv umgehen Menschen neigen in Konflikten zu verschiedenen Verhaltenstendenzen Entweder streiten sie mit sichtbaren Emotionen direkt und konfrontationsbereit oder sie schlucken und verbergen ihre Emotionen und versuchen auf verdeckte Weise ihrem Gegner zu schaden In Organisationen werden auf ähnliche Weise Konflikte heiß oder

    Original URL path: https://www.konfliktdynamik.de/xsearch?query=Organisation (2016-02-16)
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  • Konfliktdynamik - Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen- Trefferliste
    Balanceakte des neuen Führens Das neue Führungsverständnis muss sich von der naiven Vorstellung exakter Abbildbarkeit von Realität verabschieden Es darf sich zudem nicht mehr auf Rationalität als alleinige Entscheidungsinstanz berufen und muss sich den permanten Widersprüchen und Ambivalenzen stellen die oft ein Gefühl der Zerrissenheit hervorrufen Wer unter Bedingungen hoher Komplexität hoher Kontingenz und Volatilität führen will muss versuchen scheinbar unvereinbare Gegenpole zu synthetisieren statt sich immer auf eine Seite zu schlagen Die Unversöhnlichkeit von Gegensatzpaaren kann durch Ausbalancieren aufgelöst werden Die neue Führungskraft wird so zum Seiltänzer der ein dynamisches Gleichgewicht halten muss und kann Dieser Beitrag skizziert drei typische Balanceakte nämlich zwischen Misstrauen und Vertrauen Planen und Improvisieren sowie Beschleunigen und Entschleunigen Durch Balancieren zwischen Gegensätzen steigen die Chancen Organisationen handlungsfähiger lernfähiger und signalempfindlicher zu machen 2015 03 Seiten 169 169 Troja Markus Redlich Alexander Dendorfer Ditges Renate Editorial Liebe Leserinnen und Leser Das Schwerpunktthema dieses Heftes ist eine Fortführung des Heftes 4 12 der konfliktDynamik in dem es um Konflikte in Familienunternehmen ging Die Resonanz auf das Schwerpunktthema damals und die Nachfrage nach der Ausgabe waren so groß dass wir uns zu einer Ergänzung IM FOKUS dieser Ausgabe entschlossen haben Damals ging es generell um Konflikte in Familienunternehmen ihre Dynamik die typischen Paradoxien um Beiräte und Familienverfassungen zur Konfliktprävention 2016 01 Seiten 87 87 Schmid Bernd Bitte Verzweifeln Ein Dilemma zeichnet sich durch Unlösbarkeit aus die sich durch mehr desselben immer weiter verfestigt Herausforderungen können zu Dilemmata werden wenn Lösungen nicht in einer angemessenen Dramaturgie und Regie in Szene gesetzt werden Werden z B Innovationen nicht von vornherein mit den verfügbaren Ressourcen in einem realistischen Zeitrahmen auf sinnvolle Ziele hin neben dem Tagesgeschäft geplant bedeutet dies Raubbau an Kräften und an Bereitschaft zum Engagement Meist wird zu wenig 2016 01 Seiten 1 1 Troja Markus Redlich Alexander Dendorfer Ditges Renate Editorial Liebe Leserinnen und Leser Der neue Jahrgang der konfliktDynamik startet mit einer neuen Rubrik Wir wollen Ihnen IMPULSE AUS DER FORSCHUNG für Ihre Arbeit liefern Herausgeber Redaktion und Beirat durchsuchen für Sie Fachzeitschriften nach Forschungsberichten die für die Praxis des Konfliktmanagements in Organisationen relevant sind Wir fassen die Ergebnisse der Studien kurz und knapp zusammen und nennen Ihnen Quellen falls Sie genauere Informationen wünschen Wir sind gespannt auf Ihre 2015 04 Seiten 264 273 Ponschab Reiner Mediation nach dem Harvard Verhandlungs Konzept Rationales Verhandeln als Führungsinstrument des Mediators Das Harvard Konzept beschreibt rationales Verhandeln das auf feste Prinzipien und Strukturen zurückgreift Es ist weder weiches noch hartes sondern sachgerechtes Verhandeln Es besteht im Wesentlichen aus fünf Prinzipien Im Rahmen der facilitativen oder Verhandlungsmediation unterstützt der Mediator die Parteien diese Prinzipien in der Mediationsverhandlung zu verwirklichen Auf dem Weg vom irrationalen Disput zur rationalen Lösung bewegt der Mediator die Parteien einigungshindernde Emotionen zu artikulieren zum Diskussionsgegenstand zu machen und dadurch den Emotionsknoten zu lösen An zwei Beispielen der Analyse der Verhandlungen in der griechischen Schuldenkrise und einem eigenen Mediationsfall verdeutlicht der Verfasser was eine rationale Verhandlungsführung in der Praxis bedeutet 2014 02 Seiten 132 141 Kormann Hermut

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