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  • home-1-15-Fehler bei der ERP-Auswahl | ERP-MANAGEMENT
    die bestehenden Prozesse bekannt sein Denn ein ERP System kann nur so gut oder schlecht sein wie die Prozesse die darin abgebildet werden Nur ein Teil der betroffenen Mitarbeiter wird an der Prozessanalyse beteiligt Das Aufwendigste am Auswahlprozess ist die Frage Was muss die neue Software leisten können Dabei ist es elementar jede Abteilung die das System nutzen wird zu berücksichtigen Die ERP Lösung soll im Idealfall für alle Mitarbeiter die Arbeit erleichtern und strukturieren Gerade bei einer Neueinführung ist jedoch zu beachten dass manche Prozesse beispielsweise das Erfassen von Kontaktdaten deutlich aufwändiger sein können als dies ohne ERP System der Fall war Dafür wird Zeit beim Verwalten anderer Bereiche beispielsweise bei der Angebots oder Rechnungserstellung eingespart Entscheidend ist dass sich insgesamt ein Produktivitätsvorteil für das Unternehmen ergibt auch wenn sich Prozesse in einzelnen Bereichen verkomplizieren Das Lastenheft enthält mehrere hundert Fragen und beschränkt sich nicht auf die wichtigen Kriterien oder es wird gar kein Lastenheft erstellt Wenn feststeht was die Software leisten soll ist ein wichtiger Schritt geschafft Es gilt nun genau zu unterscheiden welche Funktionen das neue System unbedingt erfüllen muss und welche Features sinnvoll aber nicht zwingend notwendig sind Die obligatorischen Funktionen sollten in einem Lastenheft zusammengestellt werden Dieser Anforderungskatalog stellt eine Grundlage für die Bewertung der einzelnen ERP Lösungen dar Fehlt diese Grundlage lassen sich die unterschiedlichen Systeme kaum vergleichen Das Übermitteln eines mehrere hundert Fragen umfassenden Lastenheftes an die Anbieter ist dabei jedoch zu vermeiden Zum einen sind die Antworten der ERP Unternehmen bei wenigen Fragen erfahrungsgemäß präziser ausgearbeitet zum anderen fällt die Bewertung der Antworten deutlich leichter Die Geschäftsleitung ist in die ERP Auswahl nicht genügend eingebunden oder missachtet die Ergebnisse des Expertenteams Zeit ist Geld das gilt besonders für die Geschäftsführung Nimmt die Unternehmensleitung aktiv an der ERP Auswahl teil sollte sie dafür jedoch reichlich Zeit einplanen Nur so lassen sich fundierte Entscheidungen treffen Wenn die Geschäftsführung selbst nicht beteiligt werden möchte ist es sinnvoll sich auf das Ergebnis des Expertenteams zu verlassen Wird die vom Expertenteam empfohlene Software von der Unternehmensleitung nicht berücksichtigt weil der Anbieter beispielsweise keinen bekannten Namen hat war der Selektionsprozess und alle aufgewendete Zeit nutzlos Zu viele Anbieter sind in die jeweiligen Phasen des Auswahlprozesses eingebunden Nach der Erstellung des Lastenheftes werden mehrere geeignet scheinende ERP Lösungen ausgewählt Hierbei sind die eigenen Anforderungen mit dem Profil des ERP Anbieters abzugleichen Zur Anbieterrecherche eignet sich die Suche im Internet oder eine Anfrage über Online Vergleichsportale Möglicherweise werden zahlreiche ERP Systeme einen Großteil der Kriterien erfüllen Dennoch ist es ratsam eine Vorauswahl zu treffen damit die Angebote und Lösungen vergleichbar und überschaubar bleiben Maximal acht Anbieter sollten in dieser Phase kontaktiert werden Den Anbieterpräsentationen wird nicht ausreichend Raum gelassen Nach der Auswertung der Pflichtenhefte stehen die Software Präsentationen an Um den Überblick zu behalten sind maximal fünf Präsentationen zu vereinbaren Gleichzeitig haben die Anbieter Zeit ihre Produkte angemessen zu präsentieren Zur Vorbereitung ist die Erarbeitung gezielter Aufgabenstellungen für den Anbieter sinnvoll So kann der Präsentierende präzise auf die Unternehmensanforderungen eingehen

    Original URL path: http://erp-management.de/node/334 (2016-04-24)
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  • home-1-5-Auswahl von ERP-Beratern | ERP-MANAGEMENT
    eine professionellere Beratung für Unternehmen verbessern Eigennutz darf nicht das Ziel eines Beraters sein Im Fokus sollte stets stehen eine passgenaue ERP Lösung für das jeweilige Anwendungsgebiet zu finden Es ist alarmierend dass derart viele Befragte mit ihrer ERP Lösung unzufrieden sind dies aber nicht der Software anlasten Dies zeigt den enormen Optimierungsbedarf aufseiten der ERP Auswahlberater Es geht also nicht nur um maßgeschneiderte und leistungsstarke Software Auch der ERP Auswahlberater muss durchdacht und strategisch ausgewählt werden Der Berater sollte sich nicht nur mit der Software auseinandersetzen sondern auch mit dem Unternehmen seinen betriebswirtschaftlichen Merkmalen und den daraus resultierenden individuellen Anforderungen an die ERP Software ERP Auswahlberater Da nicht alle Berater Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater sind ist die Branche schwer überschaubar und genaue Zahlen sind schwer zu evaluieren Dass es zudem keinerlei Vorgaben in Sachen Beratungsausbildung gibt stellt eine weitere Schwierigkeit dar Der Markt für ERP Auswahlberater ist weiterhin sehr heterogen und unübersichtlich Er wird von zwei Gruppen dominiert Die stark marketinggetriebenen Beratungen sind in erster Linie auf den Lead Fang aus Hier müssen sich Hersteller registrieren und kostenfrei Informationen zur Verfügung stellen die Berater sonst mühevoll sammeln müssten Diese Angaben werden vom Berater an die suchenden Unternehmen verkauft Zum anderen existieren Beratungshäuser die sehr standardisiert vorgehen Das sind diejenigen die mit Auswahlplattformen Fragenkatalogen Pflichtenheften und Ähnlichem arbeiten Nachteil hier Standardkataloge decken nicht die Realität in den Betrieben ab Zudem ist ein umfangreicher Fragenkatalog nicht zwingend ergiebiger Je mehr Fragen es gibt desto höher ist die Komplexität des Systems Aber nicht immer bedeuten mehr Funktionen auch eine höhere Sicherheit in allen Eventualitäten Oftmals führt dieses vermeintliche Streben nach Sicherheit eher zu einem unnötig aufgeblähten System Doch trotz aller genannten Warnungen und Schwierigkeiten gibt es auch sehr kundenorientierte und leistungsstarke Consultants die Ratsuchenden ihre Fragen umfassend und effektiv beantworten Als besonders seriös gelten beispielsweise universitätsnahe Beratungshäuser Essenziell ist dass der ERP Berater glaubhaft darlegen kann selbst an die Passgenauigkeit und Effizienz der jeweiligen ERP Lösung zu glauben Aspekte bei der Auswahl Referenzen Bei den Referenzen geht es darum herauszufinden ob der Berater oder die Beraterin bereits zuvor ähnliche Projekte in derselben Branche umgesetzt hat Falls ja gilt es zu klären welche Art des Projektes vorlag und welche Hersteller warum ausgewählt wurden Zudem ist es ratsam mit den Endkunden und Herstellern Kontakt aufzunehmen und sich über das jeweilige Projekt zu informieren Weisen Projekte eine Vielfalt bei der Softwareauswahl auf spricht dies für die Qualität des Beraters Erfahrung Unternehmen sollten stets darauf achten wo und für wen der Berater zuvor tätig war Ist ein ehemaliger Arbeitgeber beispielsweise SAP und lässt sich eine Häufung an SAP Projekten erkennen kann er aller Wahrscheinlichkeit nach nicht objektiv oder neutral beraten In vielen Fällen erhalten Berater außerdem Provisionen von ERP Herstellern wenn sie einen Auftrag vermitteln Oftmals ist ein Eigeninteresse vorhanden eine Lösung des alten Arbeitgebers zu verkaufen sei es aus alter Verbundenheit oder aus finanziellen Beweggründen Auskünfte der ERP Hersteller Unternehmen sollten eigenständig Hersteller kontaktieren und mit ihnen besprechen ob ihre Lösung eine Brancheneignung aufweist

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  • home-1-15-Was kostet ein ERP-System? | ERP-MANAGEMENT
    sich in drei Nutzenkategorien erfassen 1 Optimierung des IST Zustandes 2 Risikominimierung und 3 Erschließung neuer Tätigkeitsfelder Der Nutzen einer ERP Investition ergibt sich streng genommen rein mathematisch als der Wert der positiven Veränderung vom IST zum SOLL Zustand Damit hängt der Nutzen originär von der Ausgangslage ab Ist diese sehr gut ist es schwer einen großen Nutzen zu erzielen Entsprechend erscheinen sämtliche quantifizierten Aussagen zum Nutzen von ERP Systemen seitens eines Anbieters so lange als unglaubwürdig solange er den aktuellen IST Zustand nicht kennt Bild 1 Kostenaspekte einer ERPInvestition Strenggenommen dürften Anbieter daher nur von Nutzenpotenzialen reden Darüber hinaus ist es möglich dass durch den Einsatz eines neuen ERP Systems eine an sich gute Ausgangslage langfristig stabilisiert und gesichert wird Der Nutzen ergibt sich in einem solchen Fall durch die Vermeidung eines Risikos und kann daher nur über die statistische Wahrscheinlichkeit des möglichen Eintretens eines Risikos und die mögliche Schadensumme ermittelt werden Neben den eher auf den status quo ausgerichteten Betrachtungen bietet eine ERP Investition auch die Möglichkeit neue Tätigkeits und Geschäftsfelder zu erschließen In diesem Fall stellt ein ERP System eine marktrelevante Größe dar Leider wird genau dieser Aspekt von ERP Systemen noch immer zu wenig oder wie die vielen E Business Ruinen zeigen dilettantisch angegangen Mit Hilfe von ERP Systemen lassen sich völlig neue Geschäftsprozesse realisieren einzig die Marktregeln kann IT nicht aushebeln Die Kosten im Überblick behalten Wie können nun die Kosten für eine ERP Investition übersichtlich bleiben In der Praxis haben sich mehrere Best Practices als sinnvoll und erfolgsversprechend erwiesen Werden Sie sich über die zu erwartenden Kosten bewusst Eines der größten Probleme ist dass die zu erwartenden Kosten nicht wirklich bekannt sind In aller Regel sind die Kostenvorstellungen in vielen Unternehmen zu Beginn eines Projektes eher realitätsfremd wobei Kosten sowohl unter wie auch überschätzt werden Um hier einen realistischen Blick zu bekommen ist es sinnvoll schon sehr früh Richtangebote einzufordern und sich bei in Bezug auf User Anzahl Komplexität der Funktionen und Branche ähnlichen Unternehmen über deren Kostenerfahrungen zu informieren Schreiben Sie keine Wunschlisten Bei einer ERP Auswahl verhalten sich viele wie beim Einkauf mit hungrigem Magen Vor lauter tollen Auslagen und Angeboten wird mehr Essen gekauft als eigentlich benötigt wird und der Rest verrottet im Kühlschrank belastet aber dennoch den Geldbeutel Die Praxis zeigt dass nur ein kleiner Teil der Anforderungen in aller Regel Wunsch und nicht Muss Anforderungen die Kosten erheblich nach oben drücken Verfolgen Sie ein Target Costing Entgegen allen Gepflogenheiten ist es sinnvoll von vornherein ein Target Costing zu betreiben und den erwarteten Kostenrahmen offen und direkt an die verschiedenen Systemanbieter zu kommunizieren Dadurch ist es diesen möglich auf mögliche Kostentreiber hinzuweisen Dies erlaubt ihnen dann die Notwendigkeit einzelner Anforderungen besser abzuwägen Betrachten Sie den Standard als Ziel Das Angebot an ERP Systemen ist heute sehr groß Grundsätzlich gilt das Prinzip Es hat für nahezu jeden etwas Ziel eines Auswahlprojektes muss es sein ein System zu finden dass die individuellen Anforderungen eines Unternehmens weitgehend im Standard erfüllt Sich dann anschließend

    Original URL path: http://erp-management.de/node/336 (2016-04-24)
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  • home1-15-Nutzung der Branchenstärke in der ERP-Auswahl | ERP-MANAGEMENT
    im Rahmen der Space Analyse als eine der vier Schlüsselvariablen als die Leistungsstärke einer Branche beschrieben Die Space Analyse Strategic Position and Action Evaluation wird als Instrument zur Überprüfung der strategischen Markt und Wettbewerbssituation eines Unternehmens verwendet 5 Dabei dimensionieren in einem Koordinatensystem mit vier Quadranten die vier Schlüsselvariablen Wettbewerbsvorteile Finanzkraft Branchenstärke und Umweltstabilität Porter entwickelte das Fünf Kräfte Modell five forces das eine Strukturanalyse von Branchen erlaubt Dabei geht er zunächst davon aus dass eine Branche eine Gruppe von Unternehmen ist deren Produkte gegenseitig nahezu ersetzbar sind 2 Die wirkenden Kräfte aus der Umwelt auf das Unternehmen sind diejenigen die innerhalb der Branche wirken in der das Unternehmen agiert Das Modell geht vom industrieökonomischen Ansatz aus 6 Danach wird die Marktattraktivität vor allem durch die Marktstruktur bestimmt Diese beeinflusst wiederum das strategische Verhalten eines Unternehmens d h seine Wettbewerbsstrategie Die Wettbewerbsstrategie erfüllt den Zweck eine Position zu finden in der sich das Unternehmen am besten gegen die Wettbewerbskräfte schützen kann Sie bestimmt den Markterfolg des Unternehmens So ist der Erfolg eines Unternehmens also zumindest indirekt von der Marktstruktur abhängig Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen 2 Ausgehend von den Auffassungen von Pepels und Porter ergibt sich folgende Definition für die Branchenstärke Die Branchenstärke bezeichnet die Leistungsstärke eines Anbieters in einer Branche und damit die Markt attraktivität dieses Unternehmens Sie ist die komplementäre Ergänzung zu den Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens und kann somit die strategische Grundhaltung eines Unternehmens wesentlich bestimmen Beeinflusst wird die Branchenstärke sowohl von internen Unternehmens als auch externen Umwelt Faktoren Bild 2 Portfolio Darstellung zur Ableitung einer Branchenstärke Ansatz zu Ableitung der Branchenstärke Der Ansatz besteht in der Gegenüberstellung von Zielen und Anforderungen der Anwender und den erfüllten Anforderungen durch die Anbieter In einer Stärken Schwächen Analyse von ausgewählten Wettbewerbern wird ein direkter Vergleich durchgeführt der auf die Ableitung der sogenannten Branchenstärke hinausführt und die Qualität der Unternehmensaktivitäten identifiziert Mit Hilfe eines Vorgehensmodells kann die Branchenstärke für ERP Anbieter abgeleitet werden Das Modell illustriert die Grundlage für das Vorgehen zur Ableitung der Branchenstärke Bild 1 Dabei werden sogenannte Erfolgsfaktoren ermittelt die sich aus der Erfüllung der Kundenanforderungen bzw der Abdeckung der Anwenderziele Projektgründe sowie der Systemauswahlgründe Attribute aus Sicht des Anwenderunternehmens durch den Anbieter ergeben Die entsprechend benötigten Daten werden aus der am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government der Universität Potsdam aufgebaute Datenbank ERP Wissen 7 sowie aus theoretischen Grundlagen der einschlägigen Literatur bezogen Weiterhin werden die Projektzahlen der einzelnen Anbieter in die Berechnung aufgenommen D h die Ableitung einer Branchenstärke setzt sich aus der Anzahl der Projekte der Anbieter und den Erfolgsfaktoren zusammen Durch die Gegenüberstellung der einzelnen Attribute die aus der Datenbank selektiert werden zum einen in den Projekten der Anbieter und zum anderen in einer gesamten Branche betrachtet lässt sich mit Hilfe eines mathematischen Verfahrens eine Branchenstärke ermitteln In dem Verfahren wird zunächst der Customer Quality Level CQL bestimmt der ein Maß für die Spanne

    Original URL path: http://erp-management.de/node/338 (2016-04-24)
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  • home-1-15-Sicherheitskriterien bei der Auswahl von ERP-Systemen | ERP-MANAGEMENT
    2 Hoberg et al 3 und Böhm et al 4 Entgegen zahlreichen Studien die einen Durchbruch für SaaS ERP vorhersagen bleibt ihr Erfolg noch aus SaaS ERP weisen eine höhere Spezifität als andere SaaS Lösungen auf bedingt durch den hohen Anpassungsbedarf von Unternehmen an ihre ERP Systeme Ängste vor zu geringen Anpassungsmöglichkeiten und somit zu geringer Flexibilität erhöhen die Adoptionsunsicherheit und hemmen die SaaS Nutzung bei Unternehmen Dennoch planen 18 deutscher Unternehmen SaaS ERP zu nutzen 5 etwa um bessere Verfügbarkeit und Performance von IT oder erhöhte Datensicherheit zu erreichen Dies erfordert aber bestehende Hürden abzubauen insbesondere S R Aspekte 6 Dieser Beitrag setzt hier an und integriert für Unternehmen relevante S R Kriterien mit Auswahl und Anpassung von SaaS ERP Zur strukturierten Analyse der Kriterien wird nachfolgend auf 5 Perspektiven zurückgegriffen die wiederum den an der Entscheidung beteiligten Anspruchsgruppen des Anwenderunternehmens zugeordnet werden Bild 1 Zur Veranschaulichung wird im Beitrag SAP Business ByDesign SAP ByD SAP s SaaS Lösung betrachtet Sie ist aktuell eine der wenigen integrierten und kompletten SaaS Lösungen Auswahl von SaaS ERP Die Auswahl von SaaS ERP erfolgt ähnlich zum klassischen als Trichter visualisierten Softwareauswahlprozess Ausgehend von Marktanalysen Vorfilter erfolgt eine Grobevaluation des Angebots Grobfilter die in eine Detailevaluierung einzelner Angebote Feinfilter mündet 7 Die Evaluation erfolgt anhand einer Menge von Kriterien unterschiedlicher Perspektiven eingebracht durch die beteiligten Anspruchsgruppen Ein Auszug von S R Kriterien wird nachfolgend dargestellt strukturiert anhand der in Bild 1 aufgezeigten fünf Perspektiven Dabei ist zu beachten dass aktuelle Definitionen on demand self service als Voraussetzung für SaaS betrachten 2 4 und somit bei der klassischen Beschaffung von ERP Systemen eingesetzte Konzepte wie RFI und RFP 8 nicht anwendbar sind Unternehmen sind also auf die am Markt verfügbaren Informationen angewiesen und können evtl nicht alle relevanten Kriterien bewerten Wenn Sie den kompletten

    Original URL path: http://erp-management.de/node/337 (2016-04-24)
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  • home1-15-RoI-Betrachtungen bei der ERP-Entscheidung | ERP-MANAGEMENT
    ERP Anbieterkreises sinnvoll In diesen Präsentationen in denen die wichtigsten Szenarien des konkreten Unternehmens gezeigt werden müssen werden oft Defizite sichtbar die bei der Beantwortung von Fragenkatalogen oft nicht erkennbar sind 1 Wirtschaftlichkeit einer ERP Investition Generell führt eine ERP Einführung dann zu Nutzensteigerungen für ein Unternehmen wenn es im Vergleich zur aktuellen Situation einen höheren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet 2 Die Rentabilität der Investition ergibt sich aus der Gegenüberstellung von quantifizierten Nutzensteigerungen und quantifizierbaren Kosten wie z B der Investitionssumme für das ERP System Bewertet werden also nicht die technischen Eigenschaften des ERP Systems sondern die konkreten Einflüsse auf die Prozessgestaltung innerhalb des Unternehmens 3 Im Rahmen der Auswahl können optional an unterschiedlichen Zeitpunkten Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen sinnvoll eingesetzt werden Bild 1 siehe oben Einerseits ist eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu Beginn der Auswahl sinnvoll wenn es bspw gewünscht ist die Einführung eines ERP Systems unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu begründen In der Durchführung der Nutzenerhebung werden die Potenziale und Verbesserungen auf Basis eines unternehmensspezifischen Fragenkatalogs ermittelt und den geplanten Kosten gegenübergestellt Mit Hilfe der RoI Berechnung können somit die maximal möglichen Einsparpotenziale modulspezifisch ermittelt werden Zunächst werden im Rahmen der monetären Bewertung die direkt messbaren Basisgrößen Zeit und Kosten ermittelt Bei unzureichend quantifizierbaren Potenzialen wird eine qualitative Bewertung angewandt Die Untersuchung beginnt mit der Spezifikation der erforderlichen Funktionen innerhalb der betroffenen Unternehmensbereiche z B Disposition Anschließend werden funktionsbezogene Indikatorfragen zusammengestellt Diese spezifisch formulierten Fragen zielen auf präzise Aussagen über realisierbare Potenziale ab Eine Beispielfrage aus dem Bereich Disposition zur Verdeutlichung Welche Einsparungen können durch eine bei der Unterschreitung von Mindestmengen automatisch ausgelöste Bestellung realisiert werden Das Unternehmen könnte hier eine Angabe wie zum Beispiel 10 min pro Woche geben Diese Angabe wird anschließend mit dem vom Unternehmen angegebenen Personalkostensatz berechnet um letztlich das Einsparpotenzial konkret zu beziffern Im Ergebnis

    Original URL path: http://erp-management.de/node/339 (2016-04-24)
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  • home2-15_leyh-Einflussfaktoren auf ERP-Projekte | ERP-MANAGEMENT
    wie z B das Software as a Service Konzept oder ERP Hersteller die ihre Systeme vermehrt in der Cloud bereitstellen Als Ergebnis der Literaturstudie ist festzustellen dass die Faktoren Unterstützung durch die Geschäftsführung Projektmanagement und Anwenderschulungen die drei meist genannten Erfolgsfaktoren darstellen jeder dieser Faktoren mit Nennungen in mehr als 160 Artikeln Auch wird deutlich dass Unterstützung durch die Geschäftsführung der weit wichtigste Faktor ist mit Nennung in mehr als 200 Artikeln Tabelle 1 zeigt die Top 10 Erfolgsfaktoren der Literaturstudie Tabelle 1 Erfolgsfaktoren geordnet nach der Häufigkeit der Nennung in den analysierten Artikeln Für eine detaillierte Beschreibung jedes einzelnen Faktors sei auf 6 verwiesen sowie für eine vollständige Rangfolge aller 31 Erfolgsfaktoren auf 5 Ergebnisse der Interviewstudie Aufbauend auf den Resultaten der Literaturstudie wurden mehrere Interviews geführt mit ERP Consultants mit mehrjähriger Erfahrung in ERP Projekten in KMU und mit Geschäftsführern oder Projektleitern in kleinen und mittleren Anwenderunternehmen die bereits ein ERP System eingeführt haben Der Fokus dieser Interviews lag auf der Vorgehensweise und der Durchführung der ERP Projekte speziell mit Blick auf die erfolgsbeeinflussenden Faktoren Alle Interviews wurden aufgezeichnet und anschließend transkribiert Auf Basis einer inhaltlichen Querschnittsanalyse wurden die Aussagen der Interviewpartner den verschiedenen Erfolgsfaktoren zugeordnet Es zeigte sich dass durch die Interviews keine weiteren Faktoren abgesehen von den 31 in der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren ermittelt werden konnten Die genannten Faktoren wurden anhand der Nennung und Erläuterung durch die Interviewpartner im Rahmen der Auswertung der transkribierten Daten entsprechend einer fünf Punkte Likert Skala gewichtet wodurch eine Rangfolge der Faktoren ermittelt werden konnte Dabei zeigte sich ein deutlicher Unterschied zu der Rangfolge der Literaturstudie zum Vergleich die Top 5 Faktoren der Interviewstudie sind Systemtests Testverfahren Passfähigkeit des ERP Systems Anwenderschulungen Klare Zielstellungen und Zielvorgaben Unterstützung durch die Geschäftsführung Zusammensetzung des Projektteams Anpassungsmöglichkeiten des ERP Systems jeweils die gleiche Punktzahl Damit wird deutlich dass die Faktoren Systemtests Testverfahren in der Literaturstudie lediglich Rang 24 und Passfähigkeit des ERP Systems in der Literaturstudie Rang 9 erheblich an Bedeutung gewonnen haben Auch der Faktor Klare Zielstellungen und Zielvorgaben ist für ERP Projekte in KMU von höherer Wichtigkeit Die Schulung der Mitarbeiter am neuen System Anwenderschulungen ist auch bei KMU Projekten ein wichtiger Faktor ebenso wie die Unterstützung durch die Geschäftsführung und die Zusammensetzung des Projektteams Um die kritischen Erfolgsfaktoren für ERP Projekte zu kategorisieren wurde das Schema von Esteves Sousa und Pastor Collado 7 angewandt Dabei werden die Faktoren gemäß ihrer Ausrichtung in taktisch oder strategisch eingeteilt sowie nach organisationalen und technologischen Faktoren unterschieden 7 8 Tabelle 2 zeigt diesbezüglich die Klassifikation der Top 10 Faktoren der Interviewstudie Es wird deutlich die drei wichtigsten Faktoren sind nochmals separat hervorgehoben dass die Mehrzahl der wichtigen Erfolgsfaktoren bei KMU Projekten organisationale Faktoren mit strategischer Ausrichtung sind Jedoch sind die beiden durch die Interview partner am wichtigsten angesehenen Faktoren technologische Faktoren Dies zeigt wiederum dass eine gewissenhafte Auswahl des ERP Systems sowie damit verbunden umfangreiche Tests vor der Inbetriebnahme der Systeme für KMU von höherer Bedeutung sind als organisationale Faktoren wie das Projektmanagement oder die

    Original URL path: http://erp-management.de/node/383 (2016-04-24)
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  • home4-15-schenk-Servicemodelle des Cloud Computing | ERP-MANAGEMENT
    der o g Kriterien auf und werden daher zusammengefasst Software as a Service Kostensenkung wird im SaaS Modell primär durch eine starke Standardisierung der Software erreicht Diese führt zu einer nur begrenzten Anpassung der Softwarelösung an Kundenbedürfnisse Eine weitere Maßnahme zur Kostensenkung im Vergleich zu konventionellen Betriebsformen engl on premise ist die gemeinsame Nutzung von Ressourcen durch mehrere Kundenunternehmen Dadurch lässt sich eine höhere Systemleistung je Kunde bei gleichzeitig besserer und gleichmäßiger Auslastung des Rechenzentrums realisieren Umfangreiche Möglichkeiten zur Anpassung der Software treten in Konflikt mit dem Standardisierungsgedanken und werden daher meist vermieden 3 Platform as a Service und Infrastructure as a Service In PaaS und IaaS Modellen werden Teile einer IT Infrastruktur durch Dienstleister zur Verfügung gestellt Die zu betreibende Software wird durch das Kundenunternehmen ausgewählt und installiert Bei IaaS wird lediglich die virtualisierte Hardware zur Verfügung gestellt im PaaS Modell wird diese um Betriebssystemkomponenten erweitert Der Betrieb der Software und die Implementierung der Softwarelogik bleiben aber in beiden Fällen in den Händen des Kunden Kostensenkungspotenziale ergeben sich durch die gemeinsame Nutzung von Hardwareressourcen sind aber im Vergleich zu SaaS Lösungen geringer Die Gestaltungsfreiheit des Kunden bleibt erhalten was insbesondere für ERP Anwendungen von Bedeutung ist PaaS und IaaS Lösungen ermöglichen eine Standardisierung des ERP System Betriebs bei gleichzeitigem Erhalt der Flexibilität einer individuell konfigurierbaren Lösung 4 Die Zusammenfassung der verschiedenen Servicemodelle unter dem Dachbegriff Cloud Computing lässt auf ähnliche Implikationen für das Kundenunternehmen schließen Bei genauerer Betrachtung lässt sich jedoch feststellen dass sich die Servicemodelle hinsichtlich der Möglichkeiten zur Kosteneinsparung Standardisierung als auch zur Berücksichtigung spezifischer Kundenbedürfnissen stark unterscheiden Der Einsatz des SaaS Modells scheint auf Basis der o g Eigenschaften nur in Bereichen geboten in denen Informationstechnologie als Gebrauchsgut verstanden wird und keinen Wettbewerbsvorteil begründet oder dessen Absicherung unterstützt Zahlreiche Geschäftsmodelle gründen jedoch gerade auf dem innovativen Einsatz bzw einer einzigartigen Kombination einzelner Informationssysteme Auch in vielen etablierten Industriezweigen ermöglicht die spezifische Anpassung von ERP Software die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile Für den Bereich von ERP Systemen muss die Eignung des SaaS Modells daher kritisch hinterfragt werden Hochstandardisierte Softwarepakete mit keiner oder vergleichsweise geringer Anpassbarkeit können in diesen Bereichen nur bedingt eingesetzt werden 4 Darüber hinaus ist zu beachten dass der Wertbeitrag von Informationssystemen sich in den vergangenen Jahren immer stärker auf Prozessintegration und bestmögliche Anpassung an Kundenspezifikationen verlagert hat Die Bedeutung der IT Infrastruktur hat in diesem Zusammenhang über die letzten Jahrzehnte immer weiter abgenommen 5 Für ERP Systeme gilt dies in besonderem Maße da sie eine Integrationsplattform für Datenflüsse und Prozesse eines Unternehmens sind Servicemodelle im Markt Die oben ausgeführte Darstellung zeigt dass die Unterscheidung von SaaS und PaaS IaaS von großer Bedeutung ist um eine geeignete Cloud Computing Lösung für einzelne Anwendungsfälle zu realisieren Zweifellos ist SaaS in der Lage Kosten im Lebenszyklus eines Anwendungssystems zu senken Die Anwendbarkeit von SaaS im Unternehmenskontext ist jedoch beschränkt Am Beispiel des Softwareherstellers SAP sind die unterschiedlichen Servicemodelle am Markt gut zu beobachten Vor wenigen Jahren hat SAP die Mittelstandslösung Business by Design ByD als SaaS Lösung präsentiert

    Original URL path: http://erp-management.de/node/582 (2016-04-24)
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