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  • Was sind Innovationen und wer ist dafür zuständig?
    gefördert bzw neu aufgesetzt werden Schließlich müssen für das Innovationsprogramm Mitarbeiter zur Verfügung gestellt stehen die die Agenda umsetzen Es werden auch passende technische Mittel wie Tools zur Ideenbildung RSS Feeds kollaborative Werkzeuge oder Social Media Anwendungen benötigt Diese Dinge sind heutzutage nicht mehr wegzudenken Umgekehrt gilt Steht das Innovationsprogramm nicht auf der Agenda des Top Managements werden die Strukturen nicht angepasst und die umsetzenden Fachkräfte nicht mit ausreichend Kompetenzen Ressourcen oder technischen Mitteln ausgestattet dann wird das Innovationsprogramm sehr wahrscheinlich scheitern Projektmanagement Interviews von Can Do NPZ Kann der Fall eintreten dass ein Unternehmen zu sehr innovativ ist Lemuel Lasher Das gibt es wirklich Denn Innovationen sind nicht überall angemessen Es gibt Innovationen in Bereichen in denen Sie wirklich keinen Mehrwert für das Unternehmen darstellen und in denen sie nicht angebracht sind Wenn ich beispielsweise einen Piloten suche dann suche ich jemanden der die Kompetenz hat ein Flugzeug sicher zu fliegen und mit dieser Aufgabe verantwortungsvoll umgeht Hier erwarte und suche ich keinen innovativen Piloten Es gibt also durchaus Bereiche in Unternehmen in denen Innovationen fehl am Platz sind Innovationen sollte es trotzdem in allen Unternehmen geben obwohl nicht alles was Unternehmen betreiben in irgendwelchen Innovationen münden muss NPZ Hängen Innovationen von der Unternehmensgröße ab Lemul Lasher Eine Innovation ist in der Regel die kreative Anwendung von Fachwissen auf eine spezifische Problemstellung die in einer strengen disziplinierten Art und Weise mit viel Aufwand und harter Arbeit entstanden ist und an der eine Menge von Menschen beteiligt waren Darin sind sich Innovationen sehr ähnlich Ganz unterschiedlich können aber die Rahmenbedingungen sein innerhalb derer sie entstanden sind In Großkonzernen kann es aufgrund der Bürokratie eingefahrener Prozesse und starrer organisatorischer Strukturen schwierig sein Innovationen zu entwickeln In Großkonzernen geht es oftmals nicht um Innovationen sondern um Risikominimierung Innovationen sind harte Arbeit In kleineren Unternehmen sind die Probleme anders gelagert Hier herrscht zwar meistens eine unternehmerische und freie Kultur aber es fehlen oft die finanziellen Mittel und die Mitarbeiterkapazitäten um Innovationsprogramme umzusetzen Deshalb würde ich nicht sagen dass es in einem Großkonzern oder in einem kleineren Unternehmen schwieriger oder leichter ist innovativ zu sein die Probleme und Herausforderungen sind jeweils andere NPZ In früheren Vorträgen über das Thema Innovationen unterscheiden Sie zwischen best practice und next practice vielleicht können Sie das hier nochmals erläutern Lemuel Lasher Best practices haben sicherlich ihre Berechtigung in der Unternehmensstrategie Aber best practice heißt letztlich etwas zu tun was andere bereits erfolgreich getan haben Innovationen hingegen sind per Definition etwas Andersartiges etwas Neuartiges Wenn Unternehmen auf best practices setzen dann kann das sicherlich für sie mit einem Mehrwert verbunden sein sie können best in class werden Aber sie werden dadurch nicht innovativ Innovativ zu sein heißt bekannte Pfade zu verlassen etwas Neues zu ausprobieren und Dinge anders neu zu definieren Deshalb sind für Innovationen next practices wichtiger als best practices Innovationen im Projektmanagement NPZ Lassen Sie uns in einer letzten Frage den Blick auf Projektmanager richten Projektmanagement ist in der Regel von strikten Prozessen und Regeln geprägt wie

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/sind-innovationen-und-wer-ist-dafur-zustandig/6682 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview über intrinsische Motivation
    einen Kunden oder am Erreichen eines Unternehmensziel mitwirke oder ob ich insgesamt einen Beitrag für ein tolles bzw sinnvolles Projekt oder ein tolles und sinnvolles Unternehmen geleistet habe Sobald das Team der Kunde oder das Unternehmensziel einen sinnvollen Zweck verfolgen ist mein Bedürfnis nach Zweckhaftigkeit gestillt Teammitglieder individuell motivieren NPZ Das sind starke aber zugleich auch abstrakte Kernelemente Wie kann ich ganz praktisch betrachtet mein Team in der täglichen Arbeit motivieren Annemie Ress Auch das gestaltet sich recht einfach Zunächst muss ich mir klar machen dass mit der neuen Generation der Digital Natives altbekannte Motivationsmethoden nicht mehr funktionieren Es geht nicht mehr primär um Geld oder Statussymbole es geht vielmehr darum zu verstehen was für die einzelnen Teammitglieder wichtig ist bezüglich der genannten drei Dimensionen Autonomie Meisterschaft und Sinn Wenn es beispielsweise für Ihre Teammitglieder wichtig ist dass sie gewisse Bereiche Ihrer Arbeit selbstständig managen dürfen dann müssen Sie ihnen ggf eintretende Änderungen persönlich erklären und erläutern Dabei geht es weniger um Rechtfertigungen sondern vielmehr darum zu vermitteln dass es nicht darum geht die Selbstständigkeit und Autonomie des Teams zu dezimieren Im Bereich der Meisterschaft ist es meiner Meinung nach recht einfach intrinsisch zu motivieren Hier sollte den Projektmitarbeitern Wertschätzung dadurch zum Ausdruck gebracht werden dass Ihnen ein Aufgabengebiet geben wird das Ihren Fähigkeiten entspricht und sie zugleich fordert Dadurch wird ihnen gezeigt dass ihre Fähigkeiten und Kompetenzen respektiert werden und Ihnen die Möglichkeit gegeben wird an ihren Aufgaben zu wachsen Eine Möglichkeit der intrinsischen Motivation bzgl der Kategorie Sinn wäre es wenn dem Team verdeutlicht wird welche Rolle ihre Arbeit für das Gesamtprojekt spielt Dabei sollte berücksichtigt werden Das Team braucht eine Vision die seinem Sinn Verständnis entspricht Geld motiviert nur 6 Wochen Das hört sich vielleicht alles recht unkompliziert und einfach an in der Praxis aber gibt es durchaus ein paar Hürden die genommen werden müssen Denn Projektmanager wollen häufig eine einheitliche Vorgehensweise um ihr Team zu motivieren Die intrinsische Motivation hingegen ist sehr individuell und es gibt keine Pauschallösungen Aber es lohnt sich wirklich auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder einzugehen Eine intrinsische Motivation erreicht ein ganz anderes Leistungsbereitschaftsniveau und ist viel anhaltender als eine extrinsische Motivation Der Motivations Effekt einer Gehaltserhöhung bspw ist im Schnitt nach 6 Wochen verflogen NPZ Lassen Sie uns den Blick von der operativen Ebene auf die strategische und organisatorischen Ebene wenden Wie kann ich hier ein einheitliches Konzept entwerfen und umsetzen Annemie Ress Letztlich ist es recht einfach Es gibt bestimmte Leitfragen zur Autonomie zum Sinn sowie zur Meisterschaft anhand derer Sie ein einheitliches Konzept erstellen können Aber die konsequente Umsetzung ist ein langer und bisweilen anstrengender Prozess Projektmanagement Interviews vonCan Do Auf organisatorischer Ebene könnte das so aussehen Hier geht es darum zu erklären wie die Unternehmensvision die persönliche Autonomie fördert die individuellen Karrieren fördert und zugleich einem positiven Gesamtzweck verfolgt Wenn einem Teammitglied beispielsweise seine Karriere besonders wichtig ist motiviert ihn der Satz Wir stellen nur die Besten ein mit Ihnen sind wir unserer Philosophie absolut treu geblieben

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/motivation-gehaltserhoehung-wirkt-nur-6-wochen/6783 (2016-04-24)
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  • Agile Projekte (Scrum) auch außerhalb der Entwicklung
    mit kleineren Projekten setzten sie schnell um um sie dann auch schnell an den Marktbedürfnissen anpassen zu können Diese Anpassungen waren notwendig weil wir während der Realisierungsphase neue Erkenntnisse gewonnen haben oder neue Vorschriften erlassen wurden die wir auch gleich wieder einarbeiten wollten In einem groß aufgesetzten Projekt lassen sich solche Anpassungen nur sehr schwer und mit großem Aufwand umsetzen ebenso wie sich bei einem großen Öltanker eine signifikante Kursänderung nicht kurzfristig umsetzen lässt Wir sind eher wie kleine Boote die ihren Kurs schnell und flexibel ändern können NPZ Welche Herausforderungen müssen sich Unternehmen stellen die bspw von der Waterfall auf agile Methoden wechseln Welche Hürden müssen Sie überwinden Marcel Stekelenburg Das hat sehr viel mit Kommunikation zu tun der Wechsel zu agilen Vorgehensweise ist ein Umdenken ist wie eine offene Tür durch die man gehen muss Letztlich geht es darum im Unternehmen schneller Feedback zu erhalten und das auch schneller umzusetzen Recht gut geht das im Bereich Technologien Sobald etwas Neues umgesetzt wird kommt sofort Feedback aus der Qualitätssicherung von den Produktmanagern und von den Anwendern Alle können direkt sehen was in den letzten paar Wochen entwickelt wurde Aber Sie müssen das auch von einem unternehmerischen Standpunkt aus betrachten Ein solches Vorgehen mit kurzen Feedback Zeiten muss im Unternehmen implementiert und etabliert werden und zwar im gesamten Unternehmen Die Mitarbeiter müssen sich daran gewöhnen dass Sie direkte Rückmeldungen auf ihre Arbeit erhalten und das ist nicht immer einfach für sie Es muss eine offene Kultur entstehen in der jeder Kritik äußern darf aber auch jeder kritisiert werden darf Für mich ist das ein sehr wichtiger Teil der Herausforderung für ein Unternehmen NPZ Und was sind die wesentlichen Hebel für ein erfolgreiches Umstellen auf agile Methoden Marcel Stekelenburg Darüber kann man viele Bücher schreiben Ich persönliche kenne nur einen wirklichen Erfolgsfaktor Fangen Sie klein an Häufig beginnen Unternehmen bei der Einführung agiler Methoden mit der IT Laut Agiles Manifest beginnt man zuerst mit der Software Entwicklung meiner Meinung nach kann man aber irgendwo im Unternehmen mit der Implementierung beginnen aber in der Regel beginnt der agile Wandel in der IT Wenn es Ihnen gelingt zu zeigen dass agile Methoden funktionieren und in kurzer Zeit Geschäftsideen erfolgreich umgesetzt werden können dann wird das gesamte Unternehmen neugierig auf diese neue Arbeitsweise so zumindest meine Erfahrung Dann ergibt sich eine Art Domino Effekt und immer mehr Abteilungen wollen mit agilen Methoden arbeiten NPZ Die Einführung des Agilen ist also ein sukzessiver Prozess wie müssen die Grundsätze und Regeln agilen Arbeitens angepasst werden dass sie zu den jeweiligen Unternehmen passen auch unabhängig von der IT oder der Software Entwicklung Marcel Stekelenburg Es gibt im wesentlichen vier Grundsätze agilen Arbeitens aber nur eine betrifft direkt die Software Entwicklung Die anderen Grundsätze sind problemlos auch für jede Abteilung außerhalb IT anwendbar bspw der Grundsatz Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Diese Regel können Sie wirklich auf jede andere Abteilung anwenden Ebenso der Leitsatz Auf Änderungen reagieren ist wichtiger als strikt nach einem Plan

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/agile-projekte-auserhalb-der-it/5502 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview: Virtuelle Teams
    dass virtuelle Teams eine positive Stimmung haben dies zu erreichen dabei hilft VTMM NPZ Was sind die Eigenschaften eines Teams mit einem hohen Reifegrad mature team Ralf Friedrich Ein virtuelles Team mit hohem Reifegrad zeichnet sich aus durch ein hohes Maß an Vertrauen die Mitglieder sind füreinander da Die Interaktion im Team erfolgt nach gewissen Ritualen die zu einer effektiven Kommunikation führen Selbst wenn Teammitglieder ausscheiden geschieht dies in einer gewissen Wertschätzung Ebenso durchlaufen neue Mitglieder eine Art Neuling Prozess All dies hilft dem Team dabei ein hohes Maß an Produktivität dauerhaft zu erreichen NPZ Wie genau kann das VTMM die Team Produktivität steigern Ralf Friedrich Das VTMM besteht aus 11 definierten Prozessen bzgl Input Tools Techniken sowie Output Für diese Prozesse wiederum gibt es definierte KPIs Key Performance Indicators die einfach überprüft werden können Auf Grundlage eines Assessments erfolgt dann die Erstellung eines Maßnahmenplans zur Verbesserung der Produktivität des virtuellen Teams NPZ Welche Fehler werden bei der Arbeit mit virtuellen Teams am häufigsten begangen Und wie kann ich diese Fehler vermeiden Ralf Friedrich Der größte Fehler besteht darin zu glauben dass es allein auf die Produktivität ankommt Viele Teamleiter von virtuellen Teams übersehen dass es bei der Teambildung auf die Gefühle und die Bedürfnisse der Mitglieder ankommt Dann gesellt sich häufig noch interkulturelle Inkompetenz dazu Und schließlich wundern sich die Teamleiter dass ihr Team nicht die erwartete Leistung erbringt Sie übersehen dass es letztlich an ihrer Leitungsarbeit liegt dass die Arbeit in dem virtuellen Team nicht funktioniert NPZ Welche Rolle spielen dabei moderne Technologien Ralf Friedrich Ein virtuelles Team nutzt moderne Technologien zur Kommunikation Es gibt einige Tools die die Zusammenarbeit von Teams effektiv unterstützen Jedes Team hat spezielle Anforderungen an technische Hilfsmittel Geht es vor allem darum virtuelle Meetings zum Informationsaustausch zu unterstützen oder sollen kreative Lösungen in einer virtuellen Umgebung entwickelt werden Viele Unternehmen geben die Tools und Applikationen verpflichten vor die aber für viele virtuelle Teams nicht geeignet sind und die nicht auf deren Bedürfnisse angepasst werden können In solchen Situationen hat der Teamleiter ein Problem Ein weiteres Problem ist dass über 80 dieser Leiter keine ausreichende Schulung im Umgang mit den Tools für virtuelle Teams erhalten haben die in dem Unternehmen eingesetzt werden Erst wenn sie diese Schulung erhalten haben wissen sie überhaupt was diese Tools für sie leisten können und was nicht NPZ Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen um die Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu verbessern Ralf Friedrich Ich beobachte häufig dass das Top Management nicht die Notwendigkeit sieht Mitarbeiter für das Arbeiten in virtuellen Teams zu schulen Neulich sagte mir eine Führungskraft dass es bei virtuellen Teams ohnehin immer zu Problemen komme dies liege in der Natur von virtuellen Teams Da muss ich natürlich heftig widersprechen Heutzutage haben wir die richtigen Tools die richtigen Methoden und das Wissen um tolle Teamleiter für virtuelle Teams auszubilden Hier muss sich die Haltung des Managements ändern Die Einstellung dass die Arbeit mit virtuellen Teams gleichbedeutend mit persönlichem Leid sei gehört der Vergangenheit an Heute wissen wir

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/virtuelle_teams/6480 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview zum Thema Projekt und Linie - Can Do: Projektmanagement-Software für Unternehmen
    oder C Priorität bewertet sind Die Priorisierung hat dann einen Einfluss auf die daran anschließende Projektorganisation und den Umgang mit Ressourcenkonflikten A Projekte sind äußerst wichtig für den Unternehmenserfolg bei ihnen biete es sich an sie in einer reinen Projektorganisation abzuwickeln Damit entfällt der Ressourcen Kampf zwischen Projekt und Linie weil Mitarbeiter dem Projekt exklusiv zugewiesen werden Für B Projekte mittlerer Wichtigkeitsgrad empfehle ich eine Matrix Organisation bei der Mitarbeiter sowohl ihre Linientätigkeiten wahrnehmen und gleichzeitig in Projekten tätig sind Es reicht aus auftretende Ressourcenkonflikte erst auf der operativen Ebene zu klären Die davon betroffenen Mitarbeiter sollten dies selbst regeln können im Zweifelsfall sollten der Projektleiter und der Linienvorgesetzte im Dialog gemeinsam eine Lösung finden Sollte auch dies nicht gelingen sollte der Konflikt eine Zuständigkeitsebene nach oben eskaliert werden beispielsweise zum Projektauftraggeber und zum Bereichsleiter Für C Projekte mit einer mittleren bis weniger wichtigeren Bedeutung für das Unternehmen hat sich in der Praxis die so genannte Einflussorganisation bewährt Dabei gibt die Linie die Ressourcenverfügbarkeit vor und der Projektleiter ist quasi Bittsteller in Sachen Ressourcen Er muss die Linienmanager von der Ressourcenfreigabe überzeugen Can Do Die Implementierung einer klaren Projektorganisation beinhaltet dass das Unternehmen sich eine gewisse Projektkultur aneignet und diese auch aktiv leben Wie kann dies konkret aussehen Welche Rahmenbedingungen sollten Unternehmen schaffen dass sich eine Projektkultur entfalten kann Daniel Krones Der wichtigste Punkt in diesem Zusammenhang ist die Entscheidung und das nachhaltige Commitment der Geschäftsführung dass Projektmanagement im Unternehmen wichtig ist und den gleichen Stellenwert genießt wie Linienarbeit Dies heißt jedoch nicht dass ab diesem gefassten Beschluss alles gut ist und die Arbeit getan Hierzu bedarf es weitere Schritte wie zum Beispiel der Benennung eines Verantwortlichen für Projektmanagement der das Thema vorantreiben soll Des Weiteren muss das Unternehmen in die Qualifizierung seiner Mitarbeiter investieren um ein gemeinsames Verständnis von Projektmanagement zu erhalten und einen gewissen Wissensstand in der Organisation zu etablieren Schließlich muss die Projektmanagement Community etabliert werden am besten in jedem einzelnen Geschäftsbereich Es muss kontinuierlich über Stolpersteine und Verbesserungsvorschläge zur Weiterentwicklung des Projektmanagements diskutiert werden Wir haben bei Dr Kraus und Partner sieben Anforderungen formuliert die der Etablierung einer aktiven Projektkultur förderlich sind Das Projekt wir in einem ausreichenden Maße vom Top Management unterstützt Es besteht ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zum Inhalt und der Wichtigkeit von Projektmanagement Die Organisation hat ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Projektleiterrolle Im Projekt sind gemeinsame Spielregeln der Zusammenarbeit definiert die auch von jedem Projektbeteiligten gelebt werden Die Projektbeteiligten haben ausreichende Kapazität für das Projekt Das Projekt hat einen offiziellen Start und ein Ende Zum Ende eines Projekts wird ein Lessons Learned Workshop durchgeführt Can Do Der Projektleiter nimmt in der Projektorganisation eine zentrale Rolle ein Er muss Fachmann Projektmanager und Führungskraft mit Soft Skills sein Je größer seine Projekte sind desto mehr sind auch seine unternehmerischen Qualitäten gefragt Fachkräfte die dieses Profil aufweisen sind rar gesät Wie können Unternehmen gerade in Anbetracht des zunehmenden Fachkräftemangels hier Personal aufbauen Daniel Krones Indem sie bereits von Beginn an ihre Mitarbeiter fördern und

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/projektmanagement-interview-zum-thema-projekt-und-linie/4759 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview mit Rudolf Randus - Can Do: Projektmanagement-Software für Unternehmen
    Vorteil im Vergleich zu klassischen Vorgehensweisen In welche Richtung wird sich Ihrer Einschätzung nach Projektmanagement entwickeln Rudolf Randus Agile Projektmanagement Methoden wie beispielsweise Scrum haben speziell in Software Entwicklungsprojekten den großen Vorteil in kurzer Zeit nutzbare Software wenn auch nur mit reduzierten Funktionalitätsumfang dem Kunden zur Verfügung zu stellen Dadurch erhält der Kunde sehr rasch einen Eindruck ob die Entwicklung seiner Einschätzung nach in die richtige Richtung geht und kann ggf kurzfristig gegensteuern Wirklich gut funktionieren meiner Erfahrung nach Teams die möglichst an einem physikalischen Standort der Organisation und Fulltime für das Projekt einsetzbar sind Meiner Einschätzung nach geht der Trend in Richtung einer Kombination der bisherigen Projektmanagement Methoden mit agilen Methoden wodurch der Kunde von einer rascheren Verfügbarkeit von Prototypen und damit etwas Angreifbarem profitiert Can Do Sie haben Unternehmen auch bei der Einführung einer professionellen Projektmanagement Software begleitet Welchen Herausforderungen sind Sie dabei begegnet und wo liegt der größte Nutzen bei der Verwendung einer professionellen Lösung Rudolf Randus Eine große Herausforderung liegt darin begründet dass vom Management mit dem Kauf einer professionellen Projektmanagement Software vielfach erwartet wird dass alle bisher in der Organisation bestehenden Probleme bzw Unklarheiten im Projektmanagement automatisch gelöst werden Faktum ist jedoch dass zunächst Klarheit geschaffen werden muss wie man Projekte in der Organisation und auch nach welchen Methoden und Standards abwickeln und steuern können will Erst wenn dies sauber definiert ist bringt ein Projektmanagement Tool auch den gewünschten Nutzen Gut bewährt hat sich die Vorgehensweise ausgehend von der Projektbeauftragung bis hin zum Projektabschluss zu definieren welche Methoden und Werkzeuge inklusive Vorlagen zu verwenden sind und die Generierung einzelner Reports für das Berichtswesen bis hin zu einem mit aktuellen Projektdaten befüllten Projekthandbuch schrittweise mit den Projektbeteiligten in der Organisation zu entwickeln Dies schafft wichtige Akzeptanz und sichert die künftige Nutzung durch die in Projekten aktiven Mitarbeiter Can Do Und worin bestehen die Risiken bei der Einführung eines solchen Lösungssystems Rudolf Randus Ein häufig verbreitetes Risiko liegt darin sich in Details zu verzetteln Hier hat sich der Mut zur Lücke bewährt Lieber mit einem Minimalset an Methoden und Reports jedoch für alle Projekte starten und dann schrittweise verfeinern Für ein Projekt in der Größenordnung bis zu 100 000 EUR wird ein kleineres Methodenset zur Steuerung reichen als für ein 100 Mio EUR Projekt Ein weiteres großes Risiko besteht in der doppelten Datenpflege Meine Erfahrungen zeigen dass Doppeleingaben von Daten z B Mitarbeiterdaten aus einem HR System wie beispielsweise SAP HR müssen auch im Projektmanagement System gepflegt werden häufig zu einer strikten und durchaus nachvollziehbaren Ablehnung bei den Projektmitarbeitern führen Daher sollten solche Doppeleingaben durch Schnittstellenkopplungen gelöst werden was gängige und marktkonforme Tools entsprechend unterstützen Wir danken Ihnen für das sehr interessante Gespräch Über makeit Seit 2001 ist makeit einer der führenden Anbieter in den Bereichen IT Services und Unternehmensberatung Als unabhängiges Unternehmen im Privatbesitz bietet makeit Konzepte und Produkte zur Steigerung der Wertschöpfung für Unternehmen des Mittelstandes und des Enterprise Bereichs Eine Kernkompetenz liegt im Bereich Projekt Multiprojekt Programm und Portfolio Management nach den gängigen Standards

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/projektmanagement-interview-mit-rudolf-randus/3283 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview mit Bop Sandrino-Arndt - Can Do: Projektmanagement-Software für Unternehmen
    von PMOs Wie sollten die Rahmenbedingungen idealerweise aussehen Und wo liegen die größten Probleme Bop Sandrino Arndt Grundsätzlich sollte ein gut funktionierendes PMO immer Möglichkeiten schaffen administrativen Overhead von den Projektbeteiligten fernzuhalten damit sie sich eben voll auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können Es gibt aber natürlich kein Muster PMO das sich in jedes beliebige Unternehmen integrieren lässt So individuell wie die Unternehmen abhängig von Branche Größe Anzahl und Art der Projekte sind auch die jeweiligen PMOs aufzustellen Ganz entscheidend für Erfolg und Misserfolg eines PMOs ist jedoch die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens Dies gilt sowohl für die Zustimmung der Führungsetagen und das damit verbundene Zugeständnis notwendiger Rechte um etwas bewegen zu können als auch für die Anerkennung und Bereitschaft zur Mitgestaltung aller Projektbeteiligten Transparente Kommunikation ist also ein ganz wesentlicher Faktor Ein PMO dient der dauerhaften Institutionalisierung von Projektmanagement in Unternehmen indem es strategische operative und organisatorische Elemente miteinander verbindet und Hilfestellung leistet ohne dabei Prozesse zu bürokratisieren oder eine polizeiliche Kontrollinstanz zu etablieren Dies zu vermitteln ist eine besondere Herausforderung gelingt dies nicht liegen hier auch die größten Probleme Can Do In der PMO Maturity Studie haben Sie den Einsatz von PMOs speziell in Unternehmen der IT Branche untersucht wie unterscheidet sich hier die recht junge IT Branche von den anderen Industriezweigen Bop Sandrino Arndt Wir haben bei der Betrachtung des Einsatzes von PMOs zunächst nicht zwischen unterschiedlichen Branchen unterschieden sondern wollten einen allgemeinen Überblick geben In diesem Zusammenhang haben wir natürlich auch die Herkunft der Teilnehmer erfragt sowohl auf die Branche als auch auf das persönliche Tätigkeitsfeld bezogen Auffällig ist in der Tat dass die Unternehmen aus der IT Branche den größten Anteil der Befragten stellen und nahezu ein Fünftel aller Teilnehmer auch einen direkten Bezug zur IT Abteilung innerhalb ihres Unternehmens hatten also eine recht große Gruppe Die IT spielt in ihrer Eigenschaft als Enabler für Steuerungsprozesse eine zentrale Rolle in der Kommunikation zwischen allen Stakeholdern gerade oder vor allem auch im Bereich des Projektmanagements Veränderungen innerhalb von Organisationsstrukturen sind ohne IT meist undenkbar Hier liegen meiner Meinung nach aussichtsreiche Chancen und ein enormes ungenutztes Potenzial im Verborgenen vorausgesetzt die IT Branche zeigt sich weiterhin so flexibel und kreativ wie bisher Can Do Neben der methodischen strukturellen und operativen Unterstützung bei der Projektarbeit kommt das Know how der PMOs gerade auch in den Bereichen Multiprojektmanagement Programm und Projektportfoliomanagement zum Tragen Was sind hier die besonderen Herausforderungen Chancen und Risiken Bop Sandrino Arndt Dass das Know how von PMOs zunehmend auch in den Bereichen Multiprojektmanagement Programm und Projektportfoliomanagement gefragt ist weist darauf hin dass PMOs zukünftig noch stärker an der Umsetzung von Unternehmensstrategien beteiligt sein werden Dies setzt selbstverständlich eine recht zentrale Verankerung mit entsprechenden Befugnissen sowie einen gewissen Reifegrad voraus Auch da sind wir ziemlich schnell wieder beim Thema Commitment Denn ausgehend von der Annahme dass das intelligente Managen von Projekten einen wachsenden Mehrwert schafft und somit auch einen strategischen Wettbewerbsvorteil bietet hat wahrscheinlich der Unternehmer die Nase vorn der seinem PMO möglichst viel Vertrauen bei der

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/projektmanagement-interview-mit-bop-sandrino-arndt/2437 (2016-04-24)
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  • Projektmanagement-Interview mit Björn Sellschopp - Can Do: Projektmanagement-Software für Unternehmen
    Abteilungsdenken und den Funktionsgrenzen insbesondere von komplexen Systemen Die mangelnde Begeisterung für Projektmanagement liegt oft in der vermeintlichen Abgabe von Verantwortung oder in der Wahrung des Besitzstandes Trotzdem muss die Arbeitslast bewältigt werden Ob dies über das Projekt in der Linie oder in der Linie direkt erfolgt spielt bezogen auf die Last keine Rolle Die fachliche Kompetenz und das Personal bleiben in den meisten Fällen vorerst in der Linie Can Do Wie können diese Probleme überwunden werden und Projekt und Linie in Einklang gebracht werden Björn Sellschopp Die Projekte dürfen nicht fest mit Mitarbeitern aus der Linie besetzt werden Das hätte sonst zur Folge dass die Team Qualität mit der Anzahl der Projekte exponentiell sinkt Hier sind intelligente Ansätze gefragt Zum Beispiel kann der Fachprojektleiter temporär einem Projekt zugeteilt werden und er ist dann auch dafür verantwortlich die notwendigen Informationen in die Linie zu tragen Damit steht der Mitarbeiter der Linie in bestimmten Zeiträumen nach wie vor zur Verfügung Revolutionär wäre aus heutiger Sicht sicherlich die Projektfirma eine reine Projektorganisation Revolutionär nicht weil es nicht möglich ist sondern weil die meisten Unternehmen heute noch nicht damit umgehen können Can Do Häufig nutzen Unternehmen die Einführung einer Projektsoftware um ihre eigenen Prozesse und Abläufe zu verbessern Welchen Mehrwert kann Can Do hier Unternehmen bieten Björn Sellschopp Ich stelle immer wieder fest dass Unternehmen oftmals nicht wissen in welchen Tiefen sie planen und ihre Prozesse abbilden sollen Hinzu kommt die Frage der passenden Organisation und Werkzeuge In allen Punkten können und wollen wir gerne unsere Kunden unterstützen Dieses tun wir schon seit geraumer Zeit indem wir die Implementierung bei unseren Kunden nach deren Bedarf begleiten Dieses ist aus zwei Gründen sinnvoll Zum einen möchten wir dass unsere Projektmanagement Software den größtmöglichen Nutzen bringt und zum anderen der egoistisch wirkende Punkt Sicherung unserer eigenen hohen Qualitätsansprüche beim Einsatz unserer Software beim Kunden Can Do Welchen Implementierungsansatz verfolgen Sie dabei Björn Sellschopp Der sinnvolle und wirklich unterstützende Einsatz unserer Planungs Software steht und fällt mit der Akzeptanz unserer Kunden Mit Kunden meine ich nicht die administrativen Organe eines Unternehmens sondern die operativen Wenn die Organisation ihren Prozess in der Software nicht abgebildet sieht und wir die operativen Mitarbeiter nicht an den Mehrwert dieses Produkts heranführen können werden sie ausschließlich einen Mehraufwand bei der Pflege ihrer Aktivitäten in einer Software sehen und das Tool nicht unterstützen Das heißt die frühe Einbeziehung der Mitarbeiter und die gemeinsame Entwicklung von Prozessen und Softwareeinsatz sind meiner Meinung nach die wesentlichen Erfolgsfaktoren Eine Implementierung die dies berücksichtigt mag zwar etwas länger dauern doch die Nachhaltigkeit der zukünftigen Abwicklungsmethodik ist dann auch sichergestellt Dieses wird oftmals noch verstärkt wenn die Aufbauorganisation bei Bedarf den Anforderungen der Prozesse angepasst wird Dies ist auch ein wichtiger Schritt für uns selbst Eine bessere Werbung als die von zufriedenen Kunden gibt es gar nicht Can Do Der wachsenden Komplexität die bei der Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der einzelnen Prozessschritte entsteht begegnen Sie z B mit einem Mehr an Transparenz Wie kann ich mir das konkret

    Original URL path: http://de.candoprojects.de/projektmanagement-interview-sellschopp/4919 (2016-04-24)
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